Сокращение срока ввода в профессию. Система внутрипроизводственного обучения ТМС групп

Видео версия выступления

На сегодняшний день УК ООО «ТМС групп» сталкивается со следующей проблемой: окончив обучение, в компанию приходят выпускники с определенным набором теоретических знаний по своей специальности, которые, тем не менее, не готовы к работе на предприятии.

Ранее, принимая на работу вчерашних студентов, мы были уверены, что получаем требуемого специалиста с почти полным багажом необходимых для эффективной работы знаниями и навыками.

Далее новый сотрудник, приступив к работе, начинал получать дополнительные знания. Ожидалось, что через некоторое время компания все же получит требуемого специалиста. Но в итоге все, что мы получали – это обученный специалист.

То есть человек, который просто владеет определенными более глубокими знаниями своей специальности, не обладая должным опытом для полноценного решения своих профессиональных задач.

Проанализировав проблему, руководство компании пришло к выводу,
что необходимо работать над повышением компетенции сотрудников. Под
компетенцией же понималась возможность сотрудника принести компании
энергетический эффект от знаний, опыта и навыка. Необходимо было решить,
как избавиться от ситуации, в которой выпускник с большим количество знаний и новым опытом работы в нашей компании не может приобрести необходимых навыков.

Было принято решение использовать методику TWI – систему обучения персонала, при которой передача навыка происходит на рабочем месте,
когда инструктор передает знания и навыки, необходимые для эффективного выполнения профессиональных обязанностей.

В этом случае под «навыком» понимается самостоятельное, сознательное умение работника выполнять определенную операцию способом, описанным в схеме рабочего процесса (СРП), без ошибок. Таким образом, упор необходимо сделать на обретении конкретного умения. Следует уточнить, что схема рабочего процесса (СРП) – это разбивка рабочего процесса на элементы с выделением основных этапов выполнения операции, ключевых аспектов и причин их выделения

На предприятии данная схема была воплощена следующим образом. Организовано планирование применения того или иного навыка на основе анализа конкретных проблем компании.
Следовательно, если в определенно области работы на производстве проблемы не были выявлены, считалось, что и проблем, связанных с подготовкой специалиста, там не существует.
Если же проблема была обнаружена – анализировалось несоответствие персонала.
Среди часто встречающихся проблем на производстве были выявлены следующие:
• Продукция не соответствует техническим требованиям;
• Стандарты контроля не соблюдаются;
• Большой объем производственного брака;
• Чрезмерный износ инструментов и оборудования;
• Частые задержки и перебои технологического процесса;
• Поломки инструментов и оборудования.

Данные проблемы были выявлены с помощью таких методик:

Выявлением проблем на производстве занимались такие сотрудники:
начальник цеха, владельцы процессов «Качество», «Технология», «Персонал»,
«Оборудование», аудитор процесса, менеджер заказа, эксперт по TWI.

После выявления проблем создаются «проблемные» реестры для инструкторов. В свою очередь, инструкторы собирают информацию в единый реестр, а в проектных комитетах или на совещаниях руководством определяются навыки, которым необходимо обучить сотрудников. На этом этапе разрабатывается общий реестр навыков, осуществляется планирование обучения и проходит обучение персонала.

Уровень компетенции персонала определяется на предприятии с помощью специальной карты. Перед планированием обучения фиксируется текущий уровень компетенции и определяется желаемый.

На сегодняшний день наша компания организовала институт инструкторов TWI. Он состоит из эксперта TWI и 7 управляемых организаций. Также в каждом производственном цеху работает выделенный инструктор, который отвечает за внутрипроизводственное обучение персонала

Предприятие, занимающееся обслуживанием станков-качалок, столкнулось с проблемой: слесарь, который обслуживает станок, становился готов к самостоятельной работе только через 6 -9 месяцев. Причина этого – длительность общего курса обучения, которая составляла 400 часов (два с половиной месяца).

Кроме того, речь здесь идет лишь об общем курсе, проводимом в целях повышения уровня безопасности. Курс не предполагал углубление в ключевые аспекты по техники безопасности при эксплуатации оборудования. Поэтому после длительного обучения слесарь все равно продолжал работу с настав-ником в каждом отдельном цехе. Не следует упускать из вида и тот факт, что каждый наставник имеет свою методику обучения, а территориально цехов вУК ООО «ТМС групп» 10, и каждый имеет свои стандарты.

По этим причинам уровень выработки новых сотрудников был достаточно
низким, и девять месяцев уходило на то, чтобы показатель достиг уровня вы-
работки опытного сотрудника.

На следующем этапе был проанализирован курс обучения и потребность
в персонале определенного типа. Так, было определено, что более всего в
компании нужны сотрудники, обслуживающие станки-качалки, между тем как
теоретический курс был рассчитан на всех: обслуживающих СК, ПЦ, ОВП.
Соответственно, были внесены изменения в программу обучения (уделено больше внимание обслуживанию СК и вдвое сокращен теоретический курс.

Таким образом, после первого этапа обучения человек, пришедший в цех,
начинал работать с инструктором (был создан институт инструкторов, по од-
ному инструктору для каждого цеха).
Также было разработано 155 схем рабочих процессов по обслуживанию
СК и ПЦ, в которых описаны ключевые аспекты техники безопасности.
Далее было организовано внутрипроизводственное обучение персона-
ла на учебных приводах: теперь слесарь-ремонтник поступал на обучение
с уже приобретенными навыками

В результате нововведений практический курс обучения был сокращен в 1,6 раза (сокращено время обучения).

Уровень компетенции повышен с 20% до 70%.

Также выработка работников теперь достигала требуемого планом показателя
уже в течение 5 месяцев.

Подпишись. Еще больше полезных материалов в телеграмм канале.