{"id":13506,"url":"\/distributions\/13506\/click?bit=1&hash=27fcb5113e18b33c3be66ae079d9d20078d1c30f1b468cdc86ecaeefa18446c2","title":"\u0415\u0441\u0442\u044c \u043b\u0438 \u0442\u0432\u043e\u0440\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u043e \u0432 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0438? \u0410 \u0435\u0441\u043b\u0438 \u043d\u0430\u0439\u0434\u0451\u043c?","buttonText":"\u0423\u0436\u0435 \u043d\u0430\u0448\u043b\u0438","imageUuid":"2c16a631-a285-56a4-9535-74c65fc29189","isPaidAndBannersEnabled":false}
Степан

Про KPI

Статья будет полезна для тех, кто Зеро (или около того) в теме внедрения KPI.

Спойлер: KPI вряд ли кого-то заставят лучше работать, но так мы сможем более-менее объективно оценивать результативность наших сотрудников и более эффективно принимать управленческие решения.

На тему мотивации и вовлеченности напишу отдельную статью.

Поехали.🚀

Проведя исследование на тему внедрения KPI (они же КПЭ) для одной компании, пришел к нижеследующим выводам. Я уверен на 146,5% в том, что использование преимущественно плановых (или запаздывающих) показателей для оценки эффективности работы персонала непрофессионально, неуместно и неэффективно. Большинство планов вообще строятся по принципу игры "догони меня кирпич"(эту фразу я взял у одного коллеги из выступления, она так лаконично и кратко описывает суть, что я не мог ее не использовать😃). Любой плановый или срочный показатель может не достигаться или "перевыполняться" из-за огромного множества причин, в общем-то, независящих от персонала (по поводу построения планов, также напишу отдельную статью).
Например, у нас заданы ключевые показатели эффективности для отдела продаж: 25% конверсия; 3000 руб. средний чек и план продаж 800000 руб. на одного менеджера. В теории и на практике, одному менеджеру могут попадаться более "покупающие" клиенты. Один менеджер может делать все по правилам и регламентам: общаться по скрипту, кросс-сейлить, выявлять потребности клиента и т.д., но что не делай,он никак не сможет засунуть в кошелек клиенту больше денег или добавить товар на склад, если у нас аут-офф сток по какой-то позиции, которую хотят купить. Другой, в свою очередь, может вообще делать все "неправильно" и просто совершить пару удачных сделок,и достигнуть тем самым ключевых показателей. Получается ситуация, при которой один сотрудник работает правильно, а другой как-бы не совсем, но мы смотрим на итоговые показатели и думаем, что второй менеджер работает лучше. А где истина? А она, как всегда, где-то посередине.
Или же взять ситуацию, при которой ключевой показатель в виде плана в 800000 руб. был достигнут обоими менеджерами, но конверсия и средний чек разные. Один совершил 200 продаж из 500 обработанных заявок (40% конверсия) со средним чеком в 4000 руб., а другой продал 320 раз из 1500 обработанных заявок (21% конверсия) со средним чеком в 2500 руб. Получается, что первый менеджер работает лучше, раз достиг всех и даже два из трех ключевых показателей перевыполнил? Напомню, что итоговый финансовый результат получается одинаковый. При этом, второй менеджер обработал в 3 раза больше заявок. Конечно, он, по причине своей некомпетентности, мог слить половину клиентов, из-за чего конверсия ниже... Но если у него были одни аут-офф стоки и "безденежные" клиенты?А если первый менеджер мог сделать 300 продаж со средним чеком в 4500 руб., но по причине своей некомпетентности, сделал меньше? А если мы, начитавшись книг про успешный успех, решили улететь на острова, за это время наш рынок вообще схлопнулся, все конкуренты разорились, и наши менеджеры сделали невозможное, и выполнили только 50% от плана продаж? Получается, что они все отработали плохо и не достигли ключевых показателей эффективности?Где снова истина? Она снова где-то между или вообще уже сбоку.
Этот пример можно спроецировать практически на любой бизнес-процесс, только нужно подставить другие переменные (КПЭ).
Вероятно, есть смысл использовать преимущественно плановые и срочные показатели эффективности в таких бизнесах, где прибыль или любой другой итоговый результат жестко завязан на сроках и планах. Но тут важно, чтобы эти сроки и планы были просчитываемыми, предсказуемыми, прогнозируемыми и имели минимальную погрешность.
Например, это может быть какое-то производство или энерго-станция. К примеру, мы знаем, что станок производит X деталей за Y времени и на это никак повлиять нельзя. Станок работает 20 часов в сутки, 4 часа в сутки ему нужно на охлаждение и тех. обслуживание. Тут мы можем задать КПЭ в виде Y` времени на изготовление 1 детали (если требуется оператор станка) или в виде плана Х` деталей за смену. Также, КПЭ для мастера, обслуживающего станок, - не более 4 часов на обслуживание. Но для большинства бизнес-моделей задать четко просчитываемые планы и сроки невозможно. Максимум, что можно делать с плановыми показателями, - это давать сотрудникам фиксированный бонус (вероятно даже нефинансовый) за их достижение или перевыполнение. Также не нужно злоупотреблять ими, чтобы не возникало ситуации из разряда:"я сделал все, что мог, но не смог, т.к. был занят другими рабочими задачами".

Надеюсь, теперь понятно, почему я считаю, что использования запаздывающих показателей (планов) недостаточно. Конечно, есть выход из этой ситуации.
План можно "преобразовать" и разбить на фактические значения. Например, у нас план по конверсии 25%, а по факту у менеджера получается 20%. КПЭ не достигнут до конца. Нужно в таком случае, сделать разбивку одного показателя, т.е. за 1 мы берем 25% и каждые 5% у нас - это 0,25. Получается, минимальная конверсия = 10%. Если менее 10%, то КПЭ не засчитывается (коэфф. равен нулю). Если 10%-15%, то коэффициент КПЭ = 0,25, если 15%-19%, то коэффициент КПЭ = 0,5, если 20%-24%, то коэффициент КПЭ = 0,75 и т.д. По-простому, нужно задать интервальную систему, это будет более адекватно и под каждый размер (или уровень) коэффициента сделать ставку/премию/стоимость. Например, мы за 25% (полная единица, коэффициент = 1, КПЭ достигнут) конверсию мы платим 10000 руб. премию. Если менеджер сделал 15%-19% (0.5 от 1 КПЭ), то он получает не 0 руб., а 5000 руб, т.е. то, что по факту получается. Так можно делать и в сторону возрастания. Это позволит избежать вопросов, вроде: "я же сделал больше, почему мы получаем одинаково". И вопрос с доп. премированием, например за перевыполнение "планов" решается сам собой. Думаю, принцип расчета понятен.

Т.е. какой-либо план становится не ключевым показателем, а ориентиром, к которому нужно прийти по итогу, но получает человек деньги за то, чего он достиг по факту. Получается ситуация, при которой любой показатель эффективности (KPI), по-сути своей, становится опережающим. Т.е. тем, на который можно влиять, который можно считать и учитывать прямо в процессе работы.

🧷Смысл "разбивки" отдельных ключевых показателей на уровни или этапы заключается в том, что можно задавать переменную часть з/п практически для всех позиций в 50+%, а то и все 100%. Конечно, если переменная часть маленькая, то можно не заморачиваться и просто задать несколько КПЭ, чтобы каждый опережающий показатель дополнял запаздывающий.Или вообще, задать 1 показатель и платить фиксированную сумму за выполнение, - да/нет.
Короче говоря, нужно отдавать преимущество опережающим показателям и фактическим значениям. Что значит: "чтобы каждый опережающий дополнял запаздывающий"? Это значит, что есть факторы, влияющие на итоговый результат, но сам этот итоговый результат далеко не всегда достижим.
Например, запаздывающий показатель для того же отдела продаж, - это план продаж, а опережающий и дополняющий его фактор, - это количество звонков или сообщений/диалогов с клиентами. Для HR-менеджера или рекрутера (смотря кто у Вас в компании чем занимается), можно использовать 1 KPI, - количество новых, вышедших на работу кадров. Платить будете за каждую закрытую позицию, например, за уборщика Х рублей, а за топ-менеджера Х10 рублей (такой КПЭ можно задать, если у Вас высокая "текучка" и/или постоянно нужны новые кадры).

Как определить сами показатели KPI под конкретную позицию?

Тут нет универсального ответа для всех компаний, т.к. одна и та же должность в разных бизнесах может выполнять и отвечать за разные процессы.Чтобы задать КПЭ, нужно определить конечную ценность для потребителя Ваших товаров/услуг или конечную ценность для компании под каждую должность (оно же ЦКП).

Например, Вы продаете мыло. У Вас есть производство и отдел продаж вашего мыла. У производства, конечная ценность для клиента будет: отсутствие брака, хороший запах, приятное на ощупь и т.п. Для компании, скорее всего: скорость сборки, количество выпускаемой продукции, качество и прочее.У отдела продаж, конечная ценность для потребителя: скорость обработки обращений, экспертность менеджера, приятный внешний вид и запах от продавца (если это розница) и прочее. Для компании: конверсия, средний чек, план продаж, LTV и т.д.

Скорее всего, у Вас есть и бухгалтер. Конечную ценность бухгалтера для клиента определить сложновато, но для компании ценностью будет: отсутствие расхождений в отчетах (по-другому, достоверность этих отчетов), отсутствие вопросов со стороны налоговых органов (вовремя сданные отчетности, правильно заполненные декларации и т.д.), отсутствие жалоб на бухгалтерию со стороны персонала и т.д.

Главное, чтобы Вы не придумали или взяли KPI из интернета, а определили их под конкретно свои бизнес-процессы. Важно, чтобы эти самые KPI можно было легко считать и учитывать. Не все критерии оценки, ценные для компании или потребителя, можно посчитать и контролировать.

Это значит, что если Вы хотите задать KPI для отдела продаж, - скорость ответа на обращения, но не можете/не знаете как это считать и контролировать, то конкретно этот показатель придется отбросить и использовать его не нужно.

✔ Для руководителей очень прикольно задавать "жирный" бонус за достижение всех KPI сотрудниками его отдела. При такой ситуации, чаще всего, руководитель реально включается в работу.

______________________________________________________________________________

Пример.

Ниже приведен пример КПЭ для одной Х компании, занимающейся продажей одежды. Кусок орг. структуры: склад, отдел продаж, розничные магазины и торговля через маркетплейсы (типа отдел маркетплейса). Это часть письма, которое я писал в небольшом отчете, поэтому пример адаптирован под эту Х компанию.

______________________________________________________________________________

👇👇👇

СКЛАД.

ТОВАРОВЕД.

В нашем случае, для оценки эффективности, уместно использовать следующие факторы: количество промаркированных позиций (в шт.), количество принятых и/или пересчитанных товаров (в шт.), количество выявленных браков (в шт.), количество проведенных поступлений в 1С (в шт.), перемещения товаров на магазины (в шт.) и аналогичные количественные показатели.
Т.к. у нас все товароведы занимаются всем и одновременно ничем, то, есть несколько путей решения задачи. Первый путь, - сделать разделение текущих обязанностей товароведов. Не так, чтобы каждый делал всё или они все всё вместе, а чтобы по отдельности каждый отвечал за свой этап при поступлении товара.Также, можно сделать разделение по неделям, например, в одну неделю товаровед 1 только пересчитывает товар и сверяет, а товаровед 2 только маркирует и проводит поступления. Через неделю они меняются.

Нужно задать цену за 1 шт. промаркированного товара, 1 шт. принятого и/или пересчитанного товара и по остальным параметрам тоже. Например, пришла партия из 1000 шт. товара. Стоимость 1 шт. промаркированного товара = 1 руб. Получается, премия товароведа за маркировку этой партии равна 1000 руб. Нужно посчитать среднее количество поступлений за месяц, чтобы примерно рассчитать премию товароведа.

Но это слишком сложно, как по-мне. Т.к. мы занимаемся бизнесом, а не ракетостроением, то нужно все упрощать.Также, по причине того, что у нас уже устоявшаяся бизнес-модель и товароведы знают что и как делать,могут сами распределить обязанности между собой и, в принципе, неплохо справляются, то, чтобы не усложнять текущие бизнес-процессы, разумно будет использовать 1 или 2 показателя КПЭ для расчета премиальной части, которая будет одинакова для всех товароведов. Проще и разумнее всего будет использовать 1 показатель, - количество поступлений товара за месяц. Задать ставку за единицу товара и исходя из этого показателя рассчитывать премиальную часть.Например, если за месяц на склад пришло 10000 единиц товара, мы определили ставку в размере 1 рубля за единицу.В таком случае, премиальная часть всех товароведов составит 10000 рублей. Все выходит очень логично и понятно. Если за месяц поступлений было много, - следовательно, больше работы, - следовательно, товароведы получают больше премию. Если меньше, то меньше премию.

Но тут встает вопрос: как определить кто больше работал, если премия у всех одинаковая? А как это определить, если у всех оклад и он одинаков?Ответ: никак. При распределении обязанностей, встает гораздо больше вопросов, типа: "что делать сложнее: считать товар или маркировать его? Или может быть, сложнее заносить в 1С?" И как понять чья ноша тяжелее, - маркировщика или счетовода? А кому платить больше или меньше? Поэтому, использовать одинаковую премиальную часть для всех более разумно.Также, по моим предположениям, это должно поспособствовать улучшению слаженности работы товароведов (но это не точно).

В бонусную часть также можно включить количество выявленных браков, но тут тоже встает несколько вопросов: как это учитывать? кто сколько браков выявил? или считать общее количество браков для всех? а если браками занимался только один товаровед, то премию получат все? Пока что не совсем понятно.

Еще их функциями являются: комплектовка товаров после приемки, если товары не сходятся по размерам или комплектации, указанной в документах, то они делают соответствие размеров и товаров внутри комплекта друг другу;отправка товаров на фотосессии. Измерить эффективность этих процессов довольно не просто, но можно (так же задать ставку, типа: количество укомплектованных товаров, количество товаров,отправленных на фотосессии и т.п.). Или можно задать фиксированную премиальную часть по факту проведения этих операций. Допустим, за товар, собранный и отправленный на фотосессию,товаровед получает 500 руб.По моим предположениям, оклад у товароведов можно отменить и оставить только бонусную часть, если задать больше переменных параметров.Но это слишком радикально, поэтому вряд ли имеет смысл.Логика расчета премиальной части для товароведа, думаю, ясна.

СБОРЩИК.

Т.к. невозможно знать заранее количество заказов за месяц, то также нужно использовать опережающие показатели эффективности.Для сборщика, - задать в премиальной части стоимость сборки одного заказа. Например, 25 руб.Если за месяц в среднем 600 заказов собирается, то получается премиальная часть равна 15000 руб. (25 руб. х 600 заказов). Также, от сюда можно (или нужно) вычитать количество заказов, которые отправили с браком или неверно собранные, и просто не считать их выполненным, т.е. 0 руб. за заказ с браком или неправильно собранный заказ.

ЛОГИСТ.

(в Х компании логист занимается отправкой заказов).

Премия логиста рассчитывается аналогично премии сборщика. Устанавливаем стоимость 1 отправки.Например, те же 25 руб. Получается, премия логиста и сборщика будет одинаковой, и зависит от количества заказов за месяц, но их функционал разнится. В теории (на практике скорее всего тоже),они могут быть взаимозаменяемы. Логист может стать сборщиком, сборщик может стать логистом.

РЕВИЗОР-ЗАВ.СКЛАДОМ.

Т.к. зав. складом является руководящей позицией, то в качестве КПЭ можно задать - общее количество позиций (в ед.),прошедших через склад или общее количество поступлений (в ед.) за месяц и задать ставку / стоимость одной позиции.Также, в качестве фиксированной премии, можно задать отсутствие расхождений при проведении ревизий. Или фикс. премию за сроки.Можно задать в качестве КПЭ количество пересчитываемых товаров при ревизиях.

ЗАКУПЩИК.

Наличие ассортимента относительно плана. Т.е. также ввести ставку за каждую позицию или ассортимент, которую она закупает. Также, можно включить процент брака. Типа не платить за бракованные позиции.Составить план закупок или что-то подобное. За выполнение самого плана даем фикс. премию + задать ставку за количество заказанных позиций и вычесть браки (но на счет браков не уверен).

___________________________________________________________________________________Маркетплейс.

СБОРЩИК.

Все так же, как и у онлайн-сборщика. Задаем стоимость сборки одного заказа / позиции / штуки.Т.к. у нас на маркетплейсе достаточно отправок и сборок регулярно + сборщик маркетплейса не выполняет другие функции (но это не точно), вроде выполнения запросов онлайн-менеджеров, сверки наложек и т.п., то в принципе,сборщик маркетплейса может "сидеть" только на бонусе. Т.е. сколько заказов собрал - столько получил денег в конце отчетного периода.Можно задать минимальный оклад + количество собранных заказов / позиций / штук.Ставки за сборку нужно посчитать. Ориентировочно, 5-10 рублей за 1 собранную штуку / позицию/ заказ, при отсутствии окладной части.

ТОВАРОВЕД.

См. товаровед выше.

МЕНЕДЖЕР.

Тут сложновато.Нужно что-то опережающие-запаздывающее. Например, определить какой-то контент план. Платим фикс. премию за достижение плана +задать ставку за проделанную работу, вроде количество правильно обработанных карточек. За каждую карточку, - Х рублей.Можно обойтись и без плана:)

РУКОВОДИТЕЛЬ МАРКЕТПЛЕЙСА.

Можно задать ставку за количество отправок или количество единиц товара при отправках на маркетплейс. И не считать просроченные и неправильные поставки. ___________________________________________________________________________________

БУХГАЛТЕР.

Оклад + фикс. премия в размере за сроки и правильное заполнение отчетов.

ОНЛАЙН-МЕНЕДЖЕРЫ + розничные продавцы.

Оставить текущие Z% от продаж, но добавить мультипликацию при перевыполнении плана. Сделать 10% от чеков, которые после плана. Если план 1 млн., а продано на 1,2 млн., то получает 10% от 200к.+ добавить фикс. премию за самый большой чек или % от этого чека (но нужно задать лимит, например, чек не менее 20 000 руб.).Т.к. у нас все получают % от продаж, то можно в качестве фиксированной премии задать также и средний чек или конверсию.

___________________________________________________________________________________P.S. Вообще, если мы из прямой линии делаем интервальную систему с оплатой труда (то чуть больше, то чуть меньше платим за месяц), то рассчитав текущую зарплату за год и зарплату с переменной частью, то должна получиться примерно одинаковая цифра. Скорее всего, никто об этом не догадается, но это должно поспособствовать увеличению вовлеченности и ответственности за проделанную работу + мы сможем в моменте видеть кто как работает. Также, это я к тому, что вряд ли получится сократить издержки на З/пна дистанции (квартал, год). Вероятнее, придется платить больше, но уже за более качественный труд.

___________________________________________________________________________________😉Надеюсь, статья была полезной и Вы смогли для себя что-то выделить.Также, есть интеллект-карта со множеством KPI и мотиваций, которую я делал для Х компании. Если интересно посмотреть, напишите + в комментах. Если будет много плюсов, то прикреплю ее к статье. Спасибо!

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null