Enterprise Service Management

Оптимизация сквозных процессов внутри компании, повышение согласованности задач во фронт- и бэк-офисах, диджитализация и автоматизация итеративных ручных операций, развитие системы кросс-функциональной взаимопомощи сотрудников и пользовательского самообслуживания. Всё это ESM (Enterprise Service Management) – одна из следующих ступеней эволюции ITSM.

Как известно, подход ITSM сформировался из потребности бизнеса в оптимальной организации и управлении IT-услугами с упором на клиентоориентированность. Вы удивитесь, но ITSM-практикам потребовалось несколько десятилетий, чтобы прийти к тому, что созданные в рамках этого подхода инструменты управления IT-услугами могут быть полезны не только в IT-сфере.

Enterprise Service Management (Управление Корпоративными Услугами) – это применение принципов управления IT-услугами, передового опыта и технологий ITSM в других бизнес-функциях, не имеющих отношения к IT. Если выражаться рекламными слоганами, то это способ превратить вашу организацию из медленно развивающейся силосной компании в эффективную и интегрированную рабочую среду. Важно отметить, что отдельные решения по управлению сервисами вне IT становятся ESM-системой только тогда, когда эти решения объединяются в единый портал или набор сервисов, предназначенный для упрощенного управления всеми процессами компании.

Enterprise Service Management может охватывать следующие сервисные подразделения: IT, HR, АХО, финансовые, службы поддержки клиентов, отделы логистики и закупок – фактически, любые отделы, предоставляющие какие-либо услуги. Как правило, процесс создания ценности услуги осуществляется через программную платформу управления сервисами предприятия, которая позволяет отделам предоставлять услуги своим пользователям оптимизированным и экономичным способом.

Хотя это и относительно новая концепция в бизнесе, централизованное управление различными сервисами не на корпоративном, но на всеобъемлющем уровне – это то, с чем мы все уже давно знакомы, это наша нынешняя реальность. Речь о смартфонах, которые, к слову, и в рамках Управления Корпоративными Услугами – неотъемлемый элемент функционирования системы. Если посмотреть на человека как на отдельную организацию, то смартфоны для нас не что иное, как инструмент ESM, который радикально изменил наш образ жизни и, как следствие, изменил наши пользовательские ожидания от любого сервиса (в том числе, на работе). Соответствующий уровень включённости, информированности, производительности, скорости – вот, чего добиваются системы Управления Корпоративными Услугами.

Вот несколько направлений, в которых работают платформы управления корпоративными сервисами:

Существуют и другие решения по управлению сервисами вне IT, которые также являются отдельными элементами полной модели ESM:

Инструментарий и глобальная цель Управления Корпоративными Услугами во многом пересекается с ещё одним подходом к оптимизации сервисных процессов – с SSM (управление общими центрами обслуживания, ОЦО). И там, и там ключевыми факторами являются: общая система, IT-инструментарий, автоматизация рутинных процессов.

Shared Services Center предполагает консолидацию и централизацию непрофильных однородных бизнес-процессов бэк-офиса внутри одного высококвалифицированного внутреннего отдела, территориально и функционально полностью отделённого от основных подразделений компании. Такой Общий Центр Обслуживания имеет все признаки аутсорсинга, однако входит в состав компании или группы компаний и полностью ей подконтролен. Отношения между ОЦО и отделениями предприятия, пользующимися его услугами, можно характеризовать как «провайдер – клиент». Подобная «рыночная» система отношений внутри компании чревата развитием силосной культуры.

ESM же не подразумевает специального отдела внутри компании, смысл существования которого сводился бы к постоянному обслуживанию общего digital-пространства для всех департаментов организации. Сотрудники также работают в единой автоматизированной цифровой системе. Однако сервис-провайдер становится внешним, в то время как подстраивать систему под нужды предприятия предлагается с помощью low-code и no-code инструментов. Тем временем сотрудники различных отделов самоорганизовываются в группы взаимодействия, в которых каждый, выполняя свои прямые функции, осознаёт, что работа не самоцель, цель – создание ценности продукта. Управление корпоративными сервисами осуществляется главным образом выделенными сотрудниками внутри подразделений (X. Ops) при помощи low code/no code инструментов, не требующих навыков профессионального программирования.

Есть и другие характеристики, отличающие SSM от ESM:

Важно отметить, что последние тенденции в работе различных ОЦО (расширение функциональности, роботизация, делегирование экспертных функций, фокус внимания на постоянные улучшения системы, уменьшение расстояний между ОЦО и основными подразделениями компании) свидетельствуют об интеграции идеалов ESM в методологии Shared Service центров.

Как, говоря об ITSM, невозможно не затронуть ITIL, так и, рассуждая о ESM, трудно не упомянуть VeriSM. Выпущенное в 2017 году компанией IFDC издание «VeriSM™: подход к управлению услугами в эпоху цифровых технологий», а также дополнение к нему, вышедшее годом позже, весьма быстро завоевали признание среди адептов сервисного подхода к управлению. И нет, это не очередная «лучшая практика» ITSM.

IT4IT, COBIT, ASL, Lean, Agile, DevOps – сервисных моделей и методик управления великое множество. VeriSM не столько пытается изобрести ещё одну, сколько предлагает скомбинировать их, постулируя гибкость во всём – в адаптации, консолидации и модернизации этих подходов в зависимости от размеров, типа, приоритетов и ресурсов компании. Такой комплексный взгляд на управление помогает устранить жесткость, неповоротливость системы и уменьшить путаницу, показывая организациям, как они могут сочетать различные подходы и гибко использовать их, чтобы реагировать на постоянно меняющиеся технологии и бизнес-среды.

Несмотря на то, что VeriSM не привязан к одной конкретной структуре управления сервисом, в философии издания явно прослеживаются ценности и ориентиры ESM. На сегодняшний день всё же нельзя утверждать, что VeriSM станет для ESM тем же, чем для ITSM стала библиотека ITIL. Как минимум потому, что VeriSM и близко не назовёшь библиотекой. Пока что это лишь пара изданий с несколько разрозненным набором практик и абстрактных советов по комплексному управлению корпоративными сервисами. Однако Москва не сразу строилась, поэтому возможно через 5-10 лет, спустя пару редакций и расширений, для адептов ESM VeriSM таки станет настольной книгой.

Консалтинговая IT-компания HDI провела исследование распространённости систем управления корпоративными сервисами, опросив 363 западных компании различного профиля и сравнив полученные данные с результатами аналогичного опроса 2014 года. Рассмотрим ряд любопытных результатов.

Как видно, большая часть опрошенных компаний либо собираются, либо уже адаптировали технологии управления IT-услугами за пределами своих IT-департаментов.

Больше половины опрошенных отметили, что используют системы управления корпоративными услугами в службах клиентского сервиса – это направление, как и прежде, остаётся самым востребованным. Однако, по сравнению с аналогичным опросом 2014 года, его процент всё же существенно снизился – с 74% до 55%. В то же время, внимание к финансовым и HR-отделам увеличилось на 6% и 14% соответственно.

Наиболее популярными практиками, перекочевавшими из ITSM в ESM, ожидаемо оказались те, что традиционно являются самыми распространёнными в сфере IT. Управление знаниями стало популярнее на 7%, а сервисный каталог на все 12% по сравнению с 2014 годом. Что имеет смысл, учитывая, что за последние годы они превратились в один из основных драйверов изменений в сфере услуг и поддержки в целом.

Самым значительным императивом, стимулирующим экспансию ESM-систем, оказалось улучшение качества обслуживания клиентов (т. е. общего опыта взаимодействия с сервисом компании, который имеют клиенты – внутренние или внешние). Еще 43% организаций осуществляют цифровую трансформацию, потому что могут применить уже используемый IT-инструментарий для решения иных задач. Условно говоря: «У нас есть система, которая может выполнять X, Y и Z, но она также может делать A. Давайте использовать её и для A».

Процесс внедрения ESM-систем условно можно разделить на несколько стадий. Эти стадии отражают глубину внедрения, распространения и влияния ESM-систем на работу компании.

Отправной точкой, или нулевой стадией, является подход, при котором каждый отдел внутренне ориентирован, пользуется отдельным инструментарием автоматизации, и какая-либо кооперация между отделами отсутствует.

Стадия №1 приводит компанию к общему инструменту и согласованной терминологии в рамках всей организации. Также согласуется и порядок использования нового инструментария.

Стадия №2 подразумевает внедрение общей службы поддержки: наличие общего фронт-офиса, который может принимать различные формы как в цифровом, так и в физическом выражении, например, общий портал и общий номер телефона поддержки. На этом этапе сотрудничество между отделами становится более интенсивным, поскольку необходимо согласовать и наладить процессы перенаправления задач от одного специалиста к другому.

На стадии №3 кооперация внутри компании выходит на новый уровень – большая часть внутренних процессов перестают быть обособленными. Различные отделы обслуживания работают в общем процессе создания ценности через предоставление услуг конечным потребителям.

Спорить о том, стоит или не стоит автоматизировать бизнес-процессы компании вне IT-отделов – в настоящее время как минимум странно. На данный момент для любой конкурентоспособной организации вопрос заключается не в «Да?» или «Нет?», а в «Как?» и «Насколько?».

Подытожив, можно сказать, что ESM становится не просто лучшей практикой управления услугами, а их новым стандартом.