Антон Боганов, itSMF России: «Сегодня эффективно управлять цифровым бизнесом невозможно без ESM и ITSM-практик»

Заместитель председателя ассоциации itSMF России, ITIL Expert Антон Боганов, рассказал SimpleOne, в чём ценность сервисного подхода для бизнеса, как развиваются ITSM и ESM-системы в России, какие ошибки чаще всего совершают при автоматизации бизнес-процессов и как их избежать.

Здесь мы публикуем сокращённое интервью. Полную версию с дополнительными вопросами и ответами читайте в блоге SimpleOne.

SimpleOne: Весной в Москве состоялся ITSM-форум, который ежегодно проводит ассоциация itSMF. Расскажите, какие тренды обсуждались на форуме?

Антон Боганов: На форуме было представлено много кейсов, связанных с поддержкой и управлением качеством услуг службы Service Desk. Обсуждались проекты, объединившие методологии управления разработкой и эксплуатацией сервисов. Это комплексный взгляд со стороны Продуктового подхода, DevOps, SRE (Site Reliability Engineering) и ITSM, который демонстрирует, как разработка, эксплуатация и анализ качества сервиса со стороны множества методологий могут существовать в единой инфраструктуре компании и функционировать в едином звене.

Ещё один тренд – отход от традиционного DevOps. Коллега, отвечающий за разработку в «РайффайзенБанк», в своем выступлении отметил, что в DevOps (Development & Operations) им не нужен, Ops (Operations) – эксплуатация не нужна. Они занимаются разработкой, всё остальное – это ZeroOps. То есть компания тратит минимум расходов на поддержку стабильности функционирования систем. Предполагается, что всё должно сразу работать корректно, и инциденты во время эксплуатации возникать не должны.

Наверное, это можно назвать новым этапом перехода к автоматическому выполнению определённых операций, когда вовлечение инженеров именно в поддержку работоспособности системы становится минимальным. Это про автоматические сервисы и цифровизацию. «Цифровой» для меня – это «автоматический», «автономный», «работающий независимо от человека».

SimpleOne: А как насчёт кейсов, связанных с ESM? Например, проект РЖД, который продемонстрировал, что сервисный подход можно внедрять не только для ИТ, но и в других подразделениях бэк-офиса, в частности для управления производственными активами. Насколько распространена такая практика использования подхода ITSM не только для ИТ-услуг?

Антон Боганов: Проекту ITSM в РЖД уже больше 10 лет, в их системе работают уже около 220 000 пользователей. Их CMDB включает учёт ресурсов, автоматизацию работы специалистов, которые отслеживают состояние дорожных путей и проверяют качество полотна. Проект, который был представлен на конференции, — логическое продолжение применения ITSM-подхода ко всей операционной модели управления организацией.

SimpleOne: То есть заказчики уже перестали сомневаться, стоит ли им внедрять сервисный подход за пределами ИТ?

Антон Боганов: Да. Цифровой бизнес основывается на услугах, которые строятся на информационных технологиях. Цифровые услуги = IT-услуги. ITSM – это методология комплексная, рамочная, которую можно использовать для чего угодно и получится операционная модель с факторами успеха, с конкретными проверенными практиками в каждом процессе. Успешные практики ITSM можно и нужно перенимать и адаптировать под другие процессы, повышая тем самым их эффективность.

Бизнес сегодня опирается на цифровые услуги. Если вы хотите управлять цифровым бизнесом или ваш бизнес имеет цифровую часть, то без практик, описанных в ITIL, а значит без ESM и ITSM, не обойтись. Если вы применяете классические практики управления информационными технологиями за пределами ИТ, то есть, внедряете некий ESM-инструмент, это всё равно остаётся управлением информационными технологиями. Фокус внимания сосредотачивается на другом, но инструменты – всё ещё цифровые технологии.

Ещё в третьем издании ITIL было прописано: сервисная стратегия должна учитывать и внутреннюю и внешнюю среду. Всё больше компаний пытаются обеспечить своим сотрудникам удобные условия труда, в том числе в цифровой среде. Это повышает удовлетворённость сотрудников своим рабочим местом, они пользуются удобными системами и инструментами, могут спокойно заниматься своей основной деятельностью и обслуживать клиентов. Такой подход лежит и в основе Кайдзен.

SimpleOne: На Ваш взгляд, сервисный подход – это маст-хэв для любой компании, независимо от её масштаба и рода деятельности? Или же целесообразность внедрения ITSM и ESM наступает на каком-то конкретном этапе зрелости бизнеса?

Антон Боганов: Традиционно считается, что ITSM-системы созданы для крупных холдингов и предприятий c хитросплетенными бизнес-процессами и множеством пользователей, чьё взаимодействие необходимо упорядочивать. Но на самом деле сервисный подход основывается на здравом смысле, общем для всех.

Хотите выстроить границы своей деятельности и сделать её эффективнее? Подумайте о том, как ваша ежедневная деятельность направлена на достижение заявленного результата. В чем этот результат заключается: какие подразумевает перспективы, планы, позиции и шаблоны действий. Эта практика из сервисного подхода позволяет понимать, где вы находитесь сейчас, чего хотите достичь, каков ваш план действий. Это помогает переходить от нынешнего этапа к следующему, закреплять результат и идти дальше. В жизни я часто встречаю коллег, которые говорят: «Да, мы сами живем по этой методологии». Это позволяет держать себя в узде, не выполнять лишних функций и сосредотачиваться на главном – на том, что приносит результат.

SimpleOne: Целесообразно ли начинать автоматизацию других подразделений, не автоматизировав ИТ-службу? Какие департаменты стоит автоматизировать в первую очередь и как?

Антон Боганов: В любой компании, которая внедряет подобные инструменты, всегда есть история наследования. Не бывает, что ESM или ITSM приходят на пустое место: у организации уже есть АХО, HR, ИТ-отделы, которые как-то работали и до этого.

Я в своей практике вижу, как с началом проекта внедрения ITSM в ИТ-департаменте сразу подключаются другие сервисные подразделения компании, в которых также обрабатывают запросы, где выдают справки, проверяют новые регламенты на противоречие регуляторам и т. д. Им тоже нужна автоматизация. Это та же процессная часть, те же сервисы, которые должны быть зарегламентированы в SLA. Задача получить заявку, отработать ее и вернуть результат есть и в АХО, и у юридической службы, и у ИТ. У всех есть задачи, которые решаются с помощью целевых автоматизированных систем.

Чаще всего в компаниях на уровне отдельных департаментов так или иначе процессы уже более-менее автоматизированы. Но возьмем другой пример – необходимость организовать переезд в новый офис. Такой процесс затрагивает отделы безопасности, АХО, HR, то есть это сквозная история. И тогда уже встает потребность в том, чтобы выстроить единый каталог всех сервисов, как единое окно для пользователей, чтобы не переключаться между инструментами каждого отдела, если одна услуга подразумевает их совместную работу.

ЕSM позволяет выстроить единые процессы, дальше нужно углубляться в отраслевые специфики и подключать к единой системе специализированные решения, заточенные под конкретные подразделения. Задача ESM-системы – организовать взаимодействие потребителей с бэк-офисом через единое окно и объединять на своей платформе специфические ПО, которые использует каждое подразделение, организуя таким образом общую экосистему.

SimpleOne: Можете ли Вы дать какие-то советы по проведению масштабирования ITSM до ESM? На какие «грабли» чаще всего наступают в таких проектах и как их обойти?

Антон Боганов: При автоматизации сервиса в организации заказчик часто забывает привлечь к обсуждению проекта владельца (менеджера) процесса. Бывает и наоборот – менеджер процесса не хочет заниматься автоматизацией. В таких случаях мы будем автоматизировать процессы только по той информации, что предоставит заказчик. Но заказчик, то есть руководство компании, не может понимать специфику процесса и потребностей пользователей столь же глубоко, как менеджер процесса. Если руководитель проекта внедрения не работает над автоматизацией в тесном тандеме со всеми участниками процесса и заинтересованными лицами, то это вряд ли приведет к успешному результату.

Ещё одна проблема, с которой мы так или иначе сталкиваемся при оптимизации процессов, – никто не хочет быть полностью прозрачным в своей деятельности. Люди часто стремятся продолжать работать так, как они привыкли. Сила привычки мешает поставить бизнес-процессы на более эффективные рельсы, мешает автоматизации. Поэтому организационная готовность и практики управления организационными изменениями должны быть в любом проекте, который затрагивает сервисную организацию. Иначе высок риск столкнуться с саботированием, с издержками оппортунистического поведения.

А про это очень многие заказчики забывают: пишут новый регламент и распространяют по сотрудникам со словами: «Теперь работаем так, потому что так сказал гендиректор». Нетрудно догадаться, что на практике результат будет несколько иной.

Написание регламентов и инструкций – это 30% того, что придётся сделать для того, чтобы сотрудники приняли новую систему. Обучение тоже не панацея: все послушают, покивают и пойдут дальше работать как привыкли. С людьми нужно планомерно работать на протяжении всего проекта и после: инструктировать, опрашивать, собирать обратную связь и предложения по доработкам.

В четвертой редакции ITIL на эту тему говорят в разделе работы с культурой организации. Согласно ITIL, новым проектам нужны менеджеры организационных изменений. Сейчас, когда мы видим уход иностранных компаний с российского рынка и прекращение технической поддержки иностранных решений, внимание к сотрудникам при переходе на новый отечественный софт становится ещё важнее. Люди работали в удобных и привычных для них интерфейсах, для них нынешняя вынужденная миграция на другие программы – болезненна. Резкий переход психологически будет сильно влиять на работоспособность людей независимо от уровня новой платформы. Поэтому в нынешних проектах экстренных миграций особенно важно держать фокус внимания на людях.

SimpleOne: Может ли сервисный подход помогать бизнесу в кризисных ситуациях? Быть своего рода одной антикризисной мерой?

Антон Боганов: Я считаю – да. Что нам помогает в кризисной ситуации? Способность держать руку на пульсе! Именно это и делает ITSM: в любой момент времени компания понимает, что, где и как происходит внутри организации. На это направлены практики доступности, непрерывности и мощности, которые вышли из риск-ориентированного управления. ITSM подразумевает структурированный подход к анализу причин и влияния инцидентов, формирование команды для устранения инцидентов. Если в работе компании возникает масштабный сбой, некая катастрофа, здесь помогают практики управления непрерывностью, в рамках которых заранее прописан план действий, который коррелирует с общим управлением непрерывностью бизнеса.

Ещё одна важная ITSM-практика в контексте реагирования на кризисы – управление конфигурациями и активами (CMDB). CMDB – это схема всего архитектурного стека ИТ-инфраструктуры, которая регистрирует взаимосвязь бизнес-процессов между друг другом. ITSM ставит на контроль используемые технологии и даёт понимание, из каких конкретных решений эти технологии состоят. Это понимание в свою очередь показывает, что и как затрагивает работу компании. ITSM обеспечивает контрольную среду, которая быстро выявляет инциденты и обеспечивает своевременную реакцию, чтобы их предотвратить или максимально сгладить через практики обеспечения надёжности систем. Надежность – это кластеризация, дублирование функций, гибкость.

Возьмём пример хакерской атаки на ЦОД, когда через один из логических портов забирают данные. На каком конкретно маршрутизаторе располагается этот логический порт? Где он находится физически и в какую линию идет? Без ITSM этого не узнать. ITSM помогает выстроить полный цикл учета конфигураций управления активами и управления инцидентами. Это позволяет сразу, в режиме реального времени, увидеть источник утечки и отключить его. Да, организовать это сложно и долго, но запустив такую систему однажды, можно обеспечить контроль в той степени детализации, которая необходима компании. В долгосрочной перспективе это сэкономит и обезопасит колоссальное количество ресурсов.

SimpleOne: Антон, благодарим Вас за интересную беседу!

Полную версию интервью читайте в блоге SimpleOne.