Любите ли вы кризисы так, как люблю их я?!
Нет, я не сошел с ума. И я говорю сейчас о кризисах в организации.
Ведь, согласитесь, любая организация на своем эволюционном пути сталкивается с проблемами. И если своевременно не заметить проблему, то она может перерасти в кризис.
Ну а в наше специфическое время, как я его называю – Lockdown-time – практически любая проблема становится синонимом слова кризис.
И я считаю, что кризис в организации – это скорее хорошо, чем плохо.
Почему спросите вы?
Да потому что только кризис может показать – что является основой твоего бизнеса -
- гора денег, обусловленная высокой рентабельностью твоего продукта;
- или же команда/персонал.
Особенно это касается предприятий малого и среднего бизнеса.
В первом случае, с высоты своего «денежного Эвереста» бывает сложно заметить назревающие внутренние проблемы –
- Собственник, затянутый в операционку
- Увеличивающиеся операционные расходы
- Компетенция персонала
Ведь на ключевых позициях могут быть так называемые «свои, проверенные» люди.
- Текучка лучших кадров
Которые способны предвидеть надвигающийся организационный кризис, просчитать, оцифровать его.
Предложить решения по стабилизация финансового состояния организации.
Однако, в силу определенных обстоятельств, не имеющие возможности достучаться до верхушки, принимающей решения.
Вся проблематика первого случая в том, что, когда кризис, как волна, накрывает организацию с головой, и становится трудно сделать спасительный глоток воздуха, у многих начинается паника.
Да, именно паника. Потому что раньше на все проблемы смотрели через призму денег.
Никто не сталкивался с кассовым разрывом, когда денег просто не хватает.
А что с этим делать, и как теперь жить дальше знали только лучшие компетентные кадры.
Однако, они уже покинули компанию.
Во втором случае, когда решают кадры, а они, как известно решают всё, проблемы так же могут перерасти в кризис.
Однако, в большинстве своем кризисов удается избежать.
Потому что все оцифровано, просчитано и спрогнозировано. Все проинформированы.
А, как известно, кто владеет информацией, тот много чем еще может завладеть.
А главное – быстрее конкурентов!
Если же кризис всё-таки постучался в двери такой организации, то паники уже нет.
Компетентные сотрудники же не покинули «воздушное судно, попавшее в зону турбулентности».
И что, как вы думаете, начинают делать такие сотрудники?
Правильно – они снова начинают считать.
Однако, к ним, скорее всего, уже начнут прислушиваться.
Потому что, как вести себя без горы денег «свои, проверенные» сотрудники не представляют.
Да и продолжать придерживаться тех же методов, которые породили кризис – как минимум странно. Как максимум – опасно.
Вопрос – а что считать то?
Резонный вопрос. Ведь бизнес представляет из себя комбинацию десятков различных показателей. Которые могут агрегироваться в не меньшее количество отчетов.
У меня есть определенный опыт по стабилизации финансового состояния предприятий, которым я и хочу поделиться с вами.
И этот опыт показывает, что нет ничего лучше классики.
Под классикой я подразумеваю классические отчеты –
- PnL (отчет о прибылях и убытках);
- ДДС (движение денежных средств);
- Баланс.
Единственный момент – эти отчеты мы рассматриваем в рамках управленческого учёта.
То есть, компонуем и наполняем эти отчеты так, как нам удобно. Для того, чтобы выжить из них максимум информации, релевантной для нас в данный момент. И на основе цифр принять взвешенные, компетентные управленческие решения.
В следующих статьях я постараюсь показать, как использовать эти отчеты по максимуму.
А пока, вкратце, скажу почему именно эти отчеты.
Во-первых, PnL.
Мощнейший и, скорее всего, недооцененный во многих организациях управленческий инструмент.
В обычном варианте, на минималках так сказать, он показывает способность бизнеса, в принципе, генерить прибыль. И, как следствие, перспективу наличия денег для оплаты обязательств.
Я знаю, что прибыль не есть деньги. Однако, как показывает практика, когда смотришь на PnL в динамике, а там убыток на протяжении 3-5 месяцев – скорее всего ситуация – «Здравствуй, кассовый разрыв» или уже присутствует, или стучится в двери.
Во-вторых, ДДС.
Если организация генерит прибыль, а денег постоянно не хватает, то я рекомендую посмотреть на то, как и куда тратятся деньги.
А это без проблем можно увидеть в отчете о движении денежных средств.
Ну и в-третьих, Баланс.
Баланс, как я люблю говорить, может стать священным Граалем внутрифирменных резервов организации.
Как вы думаете – где любят морозить деньги организации малого и среднего бизнеса?
Правильно – запасы и дебиторка.
Кстати, управление этими активами, на мой взгляд, тоже должно находиться в поле зрения специалистов по Управленческому учету.
Управленческий учет – это «внутренняя кухня» организации, ее святая святых.
А специалистов в этой области я обычно называю «серыми кардиналами бизнеса».
Однако, это уже совсем другая история.
Вот такое вступление я написал для той темы, которую хочу освещать в своих статьях.
А именно – пилотирование бизнеса по приборам управленческого учета.
Всем до новых встреч.
Владислав Савушкин.
Управление финансами бизнеса.