Преодолеть консерватизм и не остановиться в развитии малого и среднего бизнеса. Часть 2. Переход на бизнес-процессную систему

В первой части рассматриваемой большой темы, МЫ остановились на мысли: то, что раньше было драйвером развития малого (или мелко структурированного среднего) бизнеса на начальном этапе, с какого-то момента начинает тормозить это самое развитие.

Под местоимением МЫ я подразумеваю собственника бизнеса. Т.к. осознание и устойчивое решение меняться, должно возникнуть именно у него.

Как говорил Эйнштейн: «Вы не в состоянии решить проблему, оставаясь на том же уровне мышления, который ее породил».

Для того, чтобы вырваться из замкнутого круга, в котором оказался бизнес, нужны изменения.

Мы говорим, что дальнейший рост бизнеса требует:

· увеличение количества функций, выполняемых сотрудниками,

· необходимости повышения профессионализма выполнения функций,

· роста количества сотрудников,

· соответственно, и изменения системы управления и т.д.

Для того, чтобы сделать качественный рывок в управлении с учетом выше указанных факторов, мы должны создать некую систему бизнес-процессов, которая позволит выстроить как управление, так и регламентировать функции сотрудников. Вместе с тем, система должна быть достаточно устойчива и иметь встроенную гибкость для возможных корректировок.

Все эти изменения однозначно повлекут смену корпоративной культуры.

А соответственно, хотим мы или не хотим, нужно будет вовлекать персонал в грядущие изменения, чтобы снизить масштаб сопротивления. Но об этом мы поговорим чуть позже.

Если говорить о внедрении системы бизнес-процессов, то существует множество подходов. И мы можем говорить о разных вариантах ее воплощения: неизбыточном или наоборот тотальном. И в том и другом случае, есть свои преимущества и недостатки.

Стандартный подход и структуру бизнес-процессов верхнего уровня я рассматривала ранее в публикации: Цепочка бизнес-процессов верхнего уровня (на примере аптечной сети).

Сейчас же, я хотела бы подсветить один вариант, который активно пытаются внедрять компании малого бизнеса. Вместе с тем, этот вариант не сильно известен на широком рынке.

Мы будем говорить об организующей схеме Хаббарда, объединяющей как организационную структуру, так и систему бизнес-процессов.

Организующая схема Хаббарда широкими блоками выделяет функции бизнеса от принятия решений, через управление персоналом, создание продукта, маркетинга и продвижения. До реализации конечному потребителю и работы с обратной связью.

Выделяются следующие отделения (в стандартном понимании – департаменты), которые чаще всего находятся под общим руководством исполнительного директора:

· Административное отделение – объединяет стратегическое, тактическое и операционное управление.

· Отделение Персонала и коммуникаций – отвечает за обеспечение компании квалифицированными и мотивированными кадрами, а соответственно подбирает, обучает, адаптирует персонал; формирует и внедряет принципы корпоративной культуры; формирует базовую отчетность для оценки результативности и эффективности персонала.

· Отделение Распространения – объединяет в себя две больших функции: маркетинг и продажи.

· Финансовое отделение – отвечает за бухгалтерский и управленческий учет.

· Производственное отделение – закупки, склад, логистика.

· Отделение квалификации – контроль качества и работа с рекламациями.

· Отделение развития – проектная деятельность по внедрению перспективных инициатив: новые каналы и регионы сбыта, продукты, стратегические партнеры и пр.

Важно отметить, что как в целом по компании, так и по каждому отделению четко зафиксирован Ценный конечный продукт (ЦКП) – или говоря стандартным и общепринятым языком «продукт на выходе бизнес-процесса».

Рассмотрим отдельные примеры ЦКП:

· ЦКП Административного отделения – платежеспособная, жизнеспособная и расширяющаяся компания, производящая продукт безупречного качества.

· ЦКП Отделения Персонала и коммуникаций – организация, укомплектованная обученными, эффективными, лояльными и мотивированными сотрудниками в соответствии с актуализированным штатным расписанием.

· ЦКП Финансового отделения – сохраненные и обладающие ценностью материальные, денежные, нематериальные активы и резервы компании.

Далее, каждое отделение структурируется на отделы, которые в свою очередь уже делятся на участки, выполняющие конкретные функции.

По каждому отделу и функции также указывается конкретный ЦКП, который дополняется вменяемой и доходчивой пошаговой инструкцией по выполнению конкретного функционала.

Таким образом, внутри организующей схемы четко разложены и регламентированы даже мельчайшие бизнес-процессы.

Преимущества – при работе малого бизнеса по принципу Один за всех, когда один сотрудник выполняет несколько функций, при его выбывании (отпуск, болезнь, увольнение), происходит одновременное проседание по нескольким функциям. При данном построении системы бизнес-процессов, на место любого выбывающего сотрудника, мы можем поставить абсолютно любого нового человека (минимально адекватного), вручить ему подробнейшие инструкции и в кратчайшие сроки восстановить выполнение функций.

Сложности – внедрение схемы требует профессиональных управленческих компетенций, которых обычно нет в малом бизнесе (разработка самой схемы, структуризация и формализация бизнес-процессов, внедрение бизнес-процессов и работа с сопротивлением персонала), и, соответственно, при самостоятельном внедрении можно потратить много ресурсов и не достигнуть результата.

Данный тип построения бизнес-процессного подхода в компании в стандартном его воплощении можно отнести к тотальному подходу, что в силу масштабности изменений не всегда удается «переварить» малому бизнесу самостоятельно.

Т.е. мы говорим о том, что требуется либо ввод в компанию отдельно выделенного сотрудника, который будет заниматься этим внедрением, либо аутсоринговая/консалтинговая помощь для реализации конкретного проекта по внедрению системы бизнес-процессов, что обычно значительно экономит время, требуемое на внедрение и в разы повышает вероятность успешного перехода на новую систему управления.

Еще раз отмечу, что планируемые изменения действительно носят значительный характер и требуют не только волевого решения собственника (хотя оно имеет действительно решающее значение), не только высокого уровня профессионализма в построении системы бизнес-процессов с адаптацией под потребности конкретного бизнеса, но и вовлечения персонала компании в эти изменения для создания позиции «Win-win».

О дальнейших конкретных шагах, которые необходимы, чтобы вывести бизнес на новый виток развития внедряя бизнес-процессный подход вовлекая персонал в изменения мы поговорим в Части 3, где рассмотрим:

Нужна помощь в реализации проектов развития малого бизнеса и вывода компании на новые объемы? Просто заполните форму обратной связи https://omikheeva.ru/contacts и мы обсудим возможные варианты сотрудничества.