Алгоритм построения новой системной модели компании

Рассмотрим ситуацию, когда перед бизнесом стоит задача развития, разработки стратегии и ее реализации.

Наиболее часто встречающаяся ошибка, когда бизнес либо сам, либо приглашая консалтинг-агентство приступает к корректировке отдельных бизнес-процессов, связанных с функционированием компании в отраслевой среде, не разобравшись со стратегическими целями, а также текущими проблемами организации.

Приведу пример на аптечном сегменте. Сотрудники аптечной сети, либо приглашенные эксперты, начинают выстраивать процессы закупки, ассортиментного планирования, ценообразования, реализации и пр.: оптимизировать, автоматизировать, централизовать и т.д. Причем начинают корректировать эти процессы, как не понимая стратегической цели компании, так и не имея под ногами устойчивый бизнес-фундамент в виде корректно функционирующей бизнес-среды организации.

Возникают вопросы:

1. Каких целей придерживается новая логика перестройки бизнес-процессов, если не определена и не зафиксирована стратегическая цель компании? В этой ситуации каждый бизнес-процесс оптимизируется независимо от общей цели компании, а ориентируясь исключительно на KPI данного конкретного функционального подразделения. Получаем ситуацию – «лебедь, рак и щука», когда каждое подразделение тянет результат только на себя, не задумываясь об общем результате компании.

2. Если в компании отсутствует корректно функционирующая бизнес-среда (внутренняя среда компании), то как повлияет перестройка бизнес-процессов на ее регулярную деятельность? Потянут ли подразделения новый алгоритм работы? А переходный период? Достаточно ли квалификации у сотрудников, чтобы сопровождать переход? И многие другие вопросы. Не получится ли так, что налаженные и функционирующие бизнес-процессы перестанут существовать, порвется связующая нить «продукт на выходе бизнес-процесса – входной ресурс для следующего бизнес-процесса»? Не получится ли так, что изменения принесут лишь хаос, неразбериху и отрицательный финансовый результат?

Логичной схемой построения новой системной модели компании будет выглядеть следующий алгоритм:

1. Управленческая диагностика внутренней среды, с целью формирования конкретного перечня мероприятий «быстрых побед» для устранения недостатков в функционировании внутренней бизнес-среды организации и построения прочного бизнес-фундамента.

В данном случае диагностика проводится по срезам:

· стратегическое и операционное планирование,

· построение системы бизнес процессов,

· организационная структура и функциональная нагрузка подразделений,

· корпоративная культура и ее влияние на поддержание работы организационной структуры компании,

· мотивационная схема оплаты труда и уровень квалификации сотрудников,

· система коммуникаций и ее влияние на достижение результатов,

· достаточность и полнота ресурсов для выполнения поставленных задач,

· программное обеспечение компании: требования и текущий уровень.

Важно понимать, что, не имея прочного бизнес-фундамента организации, двигаться вперед к разработке стратегии и оптимизации бизнес-процессов конечно можно, но качественного и долговременного результата это не принесет. По факту это будет просто работа ради работы, а не для достижения устойчивого положения компании во внешней среде.

2. Разработка стратегии компании

После проведения управленческой диагностики и реализации мероприятий по формированию устойчивого бизнес-фундамента логичным этапом будет разработка стратегии компании. Т.е. определения стратегической цели компании и методов ее достижения. Отмечу здесь то, что весь тот масштабный объем информации, который был собран, систематизирован, проанализирован и оптимизирован на первом этапе Управленческой диагностики будет являться одним из входных ресурсов для определения внутренних сильных и слабых сторон организации при работе со стратегическими инструментами формирования стратегии.

Стратегия компании определяет стратегическое положение компании на рынке: в какой отраслевой среде будет функционировать организация, какой масштаб бизнеса планируется, какое место на рынке будет занимать компания, что будет являться УТП компании и как она будет достигать поставленных задач.

3. Оптимизация отраслевых бизнес-процессов.

И вот теперь, только после прохождения двух этапов (Управленческая диагностика и Разработка стратегии) можно переходить к оптимизации отдельных бизнес-процессов, например, таких как оптимизация управления ассортиментом, ценообразованием, закупками, маркетингом, ИТ-сферой и пр. Т.е. третьим этапом будет являться Операционная трансформация бизнес-процессов в целях поддержки реализации стратегии.

У компании уже есть генеральная цель, которая декомпозируется на функциональные направления деятельности. И в данном случае бизнес-процессы оптимизируются, автоматизируются, централизуются и пр. исходя из стратегической цели компании, указанной в стратегии развития, получая бизнес-модель слаженно работающих бизнес-процессов, гарантирующих качественный результат на выходе (удовлетворенного товаром/услугой и сервисной оболочной клиента, готового вернуться в компанию снова или рекомендовать ее друзьям и знакомым).

Подводя итог, очевидно, что достижение качественного, долговременного и устойчивого результата развития компании возможно только при реализации системного подхода, который включает в себя четкую последовательность мероприятий по формированию новой системной модели компании: Управленческая диагностика + Разработка стратегии + Операционная трансформация бизнес-процессов.

По вопросам разработки стратегии и операционной трансформации обращайтесь https://omikheeva.ru/consulting