Три смертных греха начинающего франчайзера. Ошибки, которые гарантированно сведут франшизу в могилу. Часть 3

Нет ничего более расточительного и ничего менее эффективного, чем погоня за количеством булавок на карте. Случается с начинающими франчайзерами и обратная ситуация - замкнутость на домашнем регионе. Поддерживая тему этой серии публикаций, назовём его грехом уныния. Бывает так, что локальная или региональная сеть становится очень успешной. Потенциальные партнёры из других регионов начинают проявлять на реальный интерес к франшизе. Но нерешительный руководитель или фаундер на все запросы отвечает только «мы ещё не готовы».

Часто причина такой нерешительности кроется в том, что предприниматель осознаёт - преимущества, на которых стоит его бизнес невозможно масштабировать. Личные договоренности и деловые связи, административный рычаг и местечковое лобби, локальные особенности спроса и предложения – то, на чём построено большинство отечественных бизнесов.Эти условия крайне сложно транслировать партнёрам за пределами «зоны влияния» конкретного бизнесмена. Тут, как говорится, «без вариантов», такой бизнес крайне уязвим и не имеет потенциала к росту.

Нормально, если за словами «мы ещё не готовы» кроется серьёзная подготовка и тщательное планирование будущей экспансии. Но ничего хорошего, когда со временем эти слова превращаются в мантру и франшиза так и не выходит за рамки понятного и привычного домашнего региона.

Локальный рынок, даже в крупном городе или регионе, обладает крайне ограниченным потенциалом не только по количественным показателям.Здесь уместна аналогия с человеческим иммунитетом, который приобретается после победы организма над болезнью. Отсутствие опыта работы в разнообразной конкурентной среде делает бизнес крайне уязвимым при проникновении сильного конкурента извне. Искусственно тормозить географическое развитие бизнеса, значит упускать возможность изучить особенности спроса в других регионах, наладить процессы логистики, удалённого взаимодействия с партнёрами, региональных рекламных и PR кампаний. А без этих навыков бизнес не имеет шансов стать даже федеральным, не говоря уже о глобальных амбициях.

Единицы компаний выдерживают прессинг со стороны «местных» при выходе в новые регионы. Если продукт не обладает достаточной привлекательностью или уникальностью, обосновывающей более высокую цену, он, конечно, может занять свою нишу, но вряд ли, эта доля рынка будет достаточной, чтобы оправдать ожидания франчайзи и вложения компании в развитие франшизы на новой территории.

Во-первых – планировать.

Предсказуемо, скучно, не ново. Но чертовски эффективно. Уже на старте франчайзингового проекта, а лучше до его начала, крайне необходимо иметь хотя бы примерную оценку экономического потенциала региональных рынков и понимание расходов на их освоение.

Здесь есть важный нюанс. Часто руководители ошибаются при расчётах планов на новые территории, используя средние показатели по сети в родном регионе.

В идеале – иметь три варианта плана: пессимистический, оптимальный и оптимистический. По мере реализации плана и получения фактических данных, вы сможете понять – к какому из сценариев склоняется развитие сети и своевременно внести корректировки в план действий.

Важно понимать, что вас должен устраивать даже результат при пессимистическом сценарии развития. То есть он должен быть как минимум не убыточным. Если на этапе планирования даже такого сценария приходится «натягивать цифры», чтобы получить позитивный результат, то от планов расширения стоит временно отказаться, не надеясь на удачу.

Можно сравнительно безболезненно попробовать наладить процессы не открывая объект по франшизе или собственный филиал. Для этого нужно найти потенциального партнёра, готового пробовать вместе с вами развивать ваш бренд, не вступая в формальные договорные отношения. Разумеется, раз речь идёт о сотрудничестве исключительно в рамках «джентльменских соглашений», не стоит рассчитывать на паушальный взнос и роялти, во всяком случает на период тестирования. Чаще всего такими партнёрами становятся действующие оптовые клиенты или деловые партнёры. Страховкой от нечистоплотности партнёра будет ваше защищённое право на использование товарного знака, о котором вы всегда можете заявить, если дело дойдёт до «жёсткого развода».

Во-вторых - не забывать, что «эффект сети», на который так рассчитывают франчайзеры, имеет место быть только, если бренд представлен в каждом регионе именно как сеть, а не как одиночный объект.

Потребитель не воспринимает магазин в качестве сетевого, если он единственный на весь город, пусть за пределами города таких магазинов сотни или даже тысячи. Конечно, я не говорю про глобально известные бренды, на открытие объектов которых выстраиваются очереди в любом городе. Но ни один отечественный франчайзи с ними не сравнится по размерам глобальных маркетинговых бюджетов и вложений в локальные рекламные и PR кампании, которые стартуют ещё задолго до открытия объекта.

Если у вас нет маркетингового бюджета, сравнимого с глобальными брендами, узнаваемость вашего бренда распространяется только на тех людей, кто регулярно контактирует с объектами сети - жителей торговой зоны.А это население одного жилмассива, реже, района города. Также под частичное влияние бренда попадают жители соседних районов, контактирующие с брендом транзитно, по пути, если он лежит через торговую зону объекта.

Именно поэтому десять объектов, открытых в одном городе-миллионнике, принесут гораздо более значимый вклад в узнаваемость бренда, нежели пара десятков объектов, открытых по одному в разных городах.

Позитивный эффект сети проявляется тогда, когда расходы на открытие каждого нового объекта в регионе становятся ниже, чем дополнительный экономический эффект от появления нового объекта. Снижение расходов возможно за счёт объединения логистических и маркетинговых затрат нескольких объектов на одной территории.

Значимый фактор для эффективного развития сети – контроль со стороны франчайзера. Объекты, сосредоточенные в пределах одного города проще посетить с проверкой. Будущие франчайзи могут нанести непоправимый урон репутации бренда, если владелец бренда не обеспечит тщательный контроль за соблюдением требований к использованию бренда и стандартов обслуживания. Поэтому франчайзеру, идущему по пути «распыления объектов ровным тонким слоем по всей карте», стоит тщательно оценить репутационные риски и способы их минимизации.

Если у компании есть планы на новые регионы, то в бюджет стоит заранее включить затраты на содержание региональных менеджеров. К сожалению, чаще всего приходится слышать от предпринимателя – «ну вот начнём в этом регионе деньги зарабатывать, тогда и наймём там менеджеров». Как тут не вспомнить знаменитую фразу профессора MIT Лорена Грэхема из его речи на Петербургском бизнес-форуме - «Вы, русские, хотите получить молоко без коровы».

Дополнительный эффект от того, что в регионе или городе открывается несколько объектов состоит в том, что франчайзер получает возможность сравнивать объекты между собой. Такое сравнение часто приводит к неочевидным на первый взгляд открытиям и значимым изменениям, повышающим эффективность сети в целом. Не стоит забывать и про фактор позитивной внутренней конкуренции между соседями-франчайзи. Хороший предприниматель всегда будет стремиться быть лучше своего коллеги по бренду, даже если стандарты одинаковы для всех участников сети.

Больше статей о франчайзинге: https://franchpress.ru/blog_o_franchizinge.html