Длинные продажи: как понять, что принесет сделка через год или пять лет?

Знать с достаточно высокой точностью, сколько денег компания получит в конкретный период, — это здоровое управление бизнесом. Прогнозирование продаж, или форкаст (от англ. forecast), отличается от планирования. План — это то, сколько компании нужно продать. Форкаст — это сколько реально будет продано. Как научиться это вычислять — расскажу далее.

С чего начинается прогнозирование

Первое, что нужно сделать — это максимально подробно расписать процесс продаж в вашей компании. В общих чертах он состоит из трех больших этапов.

Важно, что деньги в основном приходят только на третьей стадии — предоплаты, постоплаты, частичное актирование. Бывают варианты, когда оплата происходит частями по мере движения продукта или решения от поставщика к покупателю.

Конечно, чем ближе к концу этот процесс, тем больше точность прогноза поступлений. Но и в самом начале важно дать потенциальной сделке некую оценку. Например, мы сами не работаем с теми заказчиками, у кого бюджет а проект существенно меньше и существенно больше наших средних чеков. И когда у нас есть уже только лид, мы оцениваем, о каких суммах в этой сделке может идти речь. То есть уже на этапе лидогенерации появляется видение объемов денег или отгрузок товара, к которым мы стремимся.

Как рассчитывать форкаст

Понятно, что на стадии лидогенерации вероятность того, что сделка будет совершена, обычно низкая. Но необходимо понимать, какие суммы находятся в воронке уже на этом этапе. Как и на всех последующих.

Что нужно оценивать? Объем работ, отгрузок товара, вероятность движения этого клиента дальше по воронке и стадии, на которых он находится.

Самая простая методика — присваивать каждой потенциальной сделке на каждом этапе статус вероятности высокий, средний или низкий. Пример высокой степени вероятности: компания полностью сформировала закупку, это ее идея, она является единственным поставщиком, все нужные люди знают про компанию и удовлетворены ее решением. Причем в сложных продажах может быть множество разных контрагентов. На языке продаж они называются аккаунты: наборы всех участников, которые прямо или косвенно влияют на сделку.

При высокой вероятности конверсия лидов составляет 70-80%. Поэтому берем ожидаемый чек, умножаем на конверсию. Определяем средний цикл такой сделки — например, год, два или три. В итоге понимаем, через какой срок и какие деньги начнут поступать от этой сделки.

Пример низкой степени вероятности. Есть конкурент, который сформировал закупку и лид, а заказчик приглашает другие компании только для конкурсных процедур.

Это упрощенные ситуации, с которых можно начинать строить форкасты. Но важно понимать, что варианты оценки в каждом бизнесе могут быть свои. При первых пробах прогнозирования, когда конверсия неизвестна, нет опыта отслеживания подобных сделок до от начала и до конца, для проставления вероятности стоит приглашать экспертов с опытом в продажах, которые помогут это сделать.

Когда компания пройдет несколько циклов планирования, успешно закроет несколько сделок и сможет в CRM-системе отследить весь их путь, необходимо рассчитать фактический уровень конверсии. То есть как в конкретной компании сделка переходит от первой стадии к последней, а также ее движение между стадиями.

Информация про переход от первой к последней стадии нужна для финансового планирования, чтобы понять, сколько денег будет приходить в аналогичных случаях. Информация про движение сделки между стадиями нужная для продаж, для коммерческого директора. Это необходимо, чтобы выявить узкие места в воронке.

Важно, что на каждом этапе цифры уточняются. Посчитали проект, есть точная сумма — хорошо, есть несколько сумм — строится несколько форкастов с разной степенью возможного завершения Математика простая: все вероятности умножаем и получаем итого в деньгах.

Когда компания подходите к контрактации или конкурсу, ей может уже быть известен не просто общий объем денег, но и график платежей. Таким образом появляется более точное прогнозирование на заданный период.

Некоторые компании ставят 100% сумму, которая прописана в контракте, как факт. Мы сами никогда так не делаем, бывают всякие ситуации: заказчик может перестать существовать как контрагент и не сможет с вами расплатиться или заплатят позже.

Необходимый функционал CRM

Как я уже сказал, крайне важную роль в создании форкастов играет CRM. Именно в ней при наличии необходимого функционала компания сможет отследить весь путь сделки.

Что должно быть в CRM для успешного прогнозирования длинных продаж? Во-первых, система должна обладать полным набором функционала для ведения аккаунтов. То есть связей между компаниями, людьми вокруг одной сделки так, чтобы можно было видеть, кто как на кого влияет и как связан. CRM должна иметь такую структуру информации, которая позволяет открыть любой объект в системе – контакт, сделку, лид, обращение – и проследить все связи этого объекта с конкретными участниками сделки.

Какие задачи должны закрываться:

Во-вторых, CRM-система должна обладать функционалом форкастирования: модуль, функция, какой-то раздел, который позволяет сводить аналитические цифры, пересчитывать их, делать выборки, которые отвечают на вопрос, сколько денег компания получит сегодня, завтра, в следующем году и т.д.

Пример форкастирования

Приведу пример, как в реальности работает прогнозирование продаж.

Компания занимается поставками оборудования для газо- и нефтепроводов, это каскадные продажи. Начинаются они с того, что представители компании ходят по выставкам, ездят на встречи, общаются с потенциальными клиентами, с компаниями, которые занимаются строительством газопроводов и выясняют, какие стройки планируются в ближайшие годы. То есть делают оценку рынка и собирают лиды. Уже на этом этапе они могут понять, какой примерно объем работ предстоит и через какое время — год, два, пять, в зависимости от того, какие объекты и когда планируют строиться.

Следующий этап — нужно проработать с проектным институтом, чтобы попасть в проектную документацию. То есть понять, оборудование с какими характеристиками и куда потребуется, могут ли они вообще произвести то, что потребуется. На этом этапе появляется больше подробностей по специальным сделкам, уже можно прогнозировать более точные суммы контрактов.

Дальше нужно попасть в смету непосредственно к застройщику, а чаще всего и не одному, потому что на крупных проектах работает большое количество подрядчиков.

Попали в сметы, корректируют примерные суммы контрактов, — двигаются дальше. Нужно оценить вероятность совершения каждой сделки — высокая, средняя низкая. Объем денег умножается на вероятность. Плюс — смотрят на сроки реализации проектов. Допустим, стройка начнется через два года, то есть закупки начнуться примерно за год до старта, выкупят примерно такой-то объем, строить будут еще год. Графики поступления платежей можно узнать сразу, можно предположить, какими они будут в зависимости от необходимого оборудования Таким образом, у компании на два-три года вперед планируются контракты, загрузка производства. Коммерческая служба видит, какой у них будет план, как он будет исполняться. А финансисты могут с какой-то степенью точности прогнозировать финансовые потоки.

Сделка двигается дальше, проект стартует. Начинаются, собственно, закупочные процедуры. И компания смотрит, как сделки с разной заданной вероятностью проигрываю в реальности. Насколько совпали прогнозы, суммы и т.д.

В нашей практике есть и другие примеры, когда, например, компания, которая занимается внешнеэкономической деятельностью и поставками оборудования для электростанций прописывает форкасты на 5-7 лет вперед. Опять все начинается со сбора лидов, получения информации о будущих стройках. Выдается оценка вероятности в зависимости от условий каждого проекта в каждой конкретной стране. И при движении сделки по стадиям оценки постоянно корректируются.

Резюме

Прогнозирование — это половина дела. Важно, что форкаст — “живая” штука, которая постоянно меняется. В сделках участвует множество людей и со стороны заказчика, и со стороны исполнителя. И это не просто одна компания, это аккаунт. На этом длительном сроке сделки могут меняться менеджеры, люди внутри команды, ситуация в целом. Поэтому. когда вы формируете план на сделку, у вас должны быть реперные, контрольные точки. CRM-система должна отслеживать наступление таких моментов.

Когда мы говорим о форкастировании, мы говорим о helicopter view, то есть взгляде на продажи сверху. В данном случае мы не можем находится в контексте каждой сделки. нам важно знать, что сделка прошла контрольную точку прошла или нет. Если точка не пройдена, то CRM-система должна контролировать ее сдвиг иди менять статус сделки и пересчитывать форкаст.

Управление форкастом с помощью контрольных точек в наших проектах показало эффективность: снизилось количество совещаний, удержания в голове сотен деталей.

Статья написана по заказу RBK.PRO