Десять фокусов — суперсил команды, позволяющих достичь максимум ее потенциала

Лена Черникова, СЕО «Культуры Инноваций», — о том, что влияет на производительность компаний и как лидеры могут опираться на то, что у них на самом деле уже есть.

Как сегодня посчитать производительность

Раньше высокая производительность измерялась в профессионализме, умноженном на потраченное на работу время. Чем выше квалификация сотрудника и чем дольше он на работе, тем выше результат. Эта схема действительно работала. Но сегодня мы сталкиваемся с другими вызовами.

Сейчас перед бизнесом стоит множество нестандартных задач, и в каждой очень высокая доля неизвестности. Процессы должны быть гибкими, ресурсы — поддаваться развитию. Нам важно уже не количество людей в команде, а скорость их обучения и реакции на перемены.

Оказалось, что классические подходы больше не работают. И чем больше нестандартных вопросов в бизнесе, тем больше нас волнует: что же тогда влияет на производительность? Что, если производительность команды можно оценить через набор некоторых факторов? Что, если вы используете не все возможности и есть еще скрытые силы — invisible forces, — которые помогут вам?

Скрытые силы бизнеса

Мы в «Культуре Инноваций» провели ряд собственных исследований, задействовали 87 вторичных исследований и научных экспериментов из Стэнфорда, Гарварда, МИТ, опирались более чем на 200 интервью. В результате мы смогли сформулировать десять факторов — суперсил команд. Все они синергичны и влияют друг на друга, а на их пересечении можно найти еще более эффективные решения. Итак, что же помогает раскрыть максимум потенциала команд?

Оказывается, оптимистичные команды заряжены лучше решать сложные задачи. Эксперименты показали, что люди, которым предлагали посмотреть комедию перед тем, как дать сложную задачу, справлялись с ней почти в три раза быстрее, чем те, кто смотрел какой-то долгий скучный фильм.

Оптимизм не просто создает позитивную среду или становится фишкой команды, он влияет на высокий уровень энергии и помогает сокращать стресс. Таланты лучше раскрываются и больше взаимодействуют с командой, сотрудники переключаются с обсуждения проблем на поиск решения, строят крепкие отношения с партнерами и клиентами. Больше смелых решений, инноваций и креатива.

Это навык быстрее принимать и интегрировать различия и умение учиться друг у друга. Это возможность принимать разные точки зрения, превращать непонятное в любопытное.

Эта суперсила позволяет командам находить тренды, слышать клиентов, у которых есть свое мнение, и за счет этого выходить на новые ниши, объединяться для создания прогрессивных решений.

Например, химическая корпорация 3М разделила бизнес на две части. Первая — научные лаборатории, где люди разбираются с материалами, способами производства. А вторая — команды, которые очень хорошо разбираются в разных рынках. И когда они объединяются, они придумывают новые решения на стыке своих знаний — например, 3М создала пену, которую можно внедрить в человека, чтобы временно остановить сильное кровотечение.

Способность компании объединять разных людей вместе, строить между ними мостики, учить их коммуницировать, принимать друг друга позволяет ей лучше реагировать на изменения. Она становится более устойчивой и более производительной.

Способны ли ваши команды или люди в команде действовать без вас? Могут ли они решать задачи, которые у них возникают, без вашего участия как лидера?

Компания — разработчик игр Valve построила весь бизнес на такой ролевой модели, когда вообще нет системы, нет лидеров, нет структуры — люди просто собираются вместе строить проекты. У них есть инструкции «Как работать без босса?», «Что делать, если появилась идея?». В их индустрии такой подход дал огромную привлекательность и возможность забирать в компанию лучших талантов с рынка.

Эти законы автономии тоже работают на производительность. Чем короче мы делаем промежутки между людьми, чем ближе находится точка принятия решения к точке возникновения проблемы, тем сильнее сокращается скорость принятия решений, эффективность. Формирование пространства автономии иногда увеличивает производительность бизнеса в два раза.

Это способность компании быстро переходить к упорядочению процессов и строить управляемые процессы, а не «тушить пожары». Здесь много аспектов, связанных с дисциплиной, системами, данными и фактами. Лидерам важно задать себе вопрос: понимают ли сотрудники весь процесс? Могу ли я прозрачно и управляемо вести этот процесс? Принимаю ли я решение на основе данных?

Два примера успешных компаний, которые выделяются в этом аспекте, — Zara и McDonald’s. В фильме «Основатель» показано, как фокус на системе и сценарном планировании помог создать новые направления в фастфуде. Второй пример: Zara — лидер в области fast fashion, которому глубокий анализ процессов позволяет достигнуть выдающихся результатов. При выходе на рынок Китая некоторые коллекции они отшивали прямо на корабле, чтобы доставлять их вовремя.

Компании, ориентированные на результаты и соблюдение сроков, проявляют зрелость. Они фокусируются на процессах — и это делает их более устойчивыми и успешными.

Насколько ваши сотрудники инициативны? Чтобы придумывать новые решения, нужно делать очень много попыток, особенно в период неопределенности.

Например, с российского рынка ушли европейские компании. И клиенты, которые привыкли покупать по определенным сценариям, пришли к российскому бизнесу — а он, например, с такими клиентами не работал. И для того, чтобы компании встретиться с этим вызовом, ей нужно научиться вырабатывать много решений, попытаться угадать, спровоцировать много попыток.

Задача лидеров — создать такую среду, в которой они не стояли бы над сотрудниками и не требовали бы от них гарантированных решений, а создавали такую культуру, такую силу, где все как бы говорит: да, давайте, пробуйте, можно.

Наличие даже небольшого смысла деятельности повышает производительность людей на 30%.

Исследователь Дэн Ариэлли просил людей в двух группах собирать роботов из лего. За каждого робота он обещал вознаграждение. И в процессе эксперимента он поменял только одно условие. Когда первая команда собирала роботов, он их аккуратно ставил на полку. У второй команды он забирал роботов и сразу же разбирал их. Во втором случае люди в три раза чаще отказывались от задачи, на 30% медленнее и хуже собирали игрушки.

Важные задачи, повседневная деятельность в таких сферах, как IT, маркетинг и разработка, могут на 60% зависеть от понимания смысла, который люди видят в своей работе, команде и компании.

Энергия команды проявляется в ее страсти, активности и готовности двигаться вперед.

Работа с энергией включает в первую очередь взаимодействие лидера со страстью своих сотрудников. Ключевое в этом процессе — понять, что на самом деле мотивирует сотрудников, что приносит им удовлетворение и как создать условия для того, чтобы они могли проявить свою энергию на полную катушку.

Сотрудники, которые видят смысл в своей работе и испытывают страсть к тому, что они делают, вкладывают в нее 120% усилий. Эти люди проводят больше времени на работе и достигают значительных результатов. Мотивированные и увлеченные сотрудники способны совершать почти невозможные вещи, и это становится желаемым результатом для любого лидера.

Важно понимать, что лидер не вдохновляет и заряжает сотрудников, а создает условия, в которых они могут проявить свою страсть и смысл. Такой подход способствует более успешной работе команды.

Это то, насколько эффективна может быть команда в принятии совместных решений; могут ли люди объединить свои силы, могут ли развивать сразу несколько карьерных направлений внутри.

BBC — компания, делающая ставку на коллаборацию. Она нанимает специалистов, считающих это ключевой компетенцией, и проверяет это на старте, поскольку считает, что BBC — это единое целое и каждый должен быть способен взаимодействовать со всеми.

Коллаборации помогают бизнесу решать многофункциональные задачи. Когда мы сталкиваемся с такими вызовами, как санкции, — когда одновременно страдают и закупки, и логистика, и сам продукт, — мы не можем действовать только в своих интересах, ведь так у компании появится только новый тип проблем, нам важно действовать сообща.

Коллаборации позволяют смотреть на контекст как на единое целое и отвечать на него вместе.

Люди, стремящиеся к постоянному развитию и получающие удовольствие от освоения новых навыков, достижения прогресса каждый день, более успешны. Они лучше справляются с трудностями, а команды, где присутствует фокус на непрерывное развитие, становятся более устойчивыми и устойчивыми к трудностям.

Пример такой философии — Facebook. Когда вы входите в ее офис, вы видите стелу с логотипом компании, а при выходе обращаете внимание на обратную сторону стелы с логотипом Sun Microsystems, предыдущей компании, находившейся здесь. Это не просто декорация — это напоминает о важности непрерывного развития, отказа от устаревших представлений.

Непрерывное развитие сегодня — это не только обучение, но и переучивание. Иногда отказ от старых установок становится неотъемлемой частью процесса развития.

Facebook привнесла эту философию в свою культуру, создав департамент Kill Facebook, проводящий хакатоны на тему «Что убьет компанию?» для выявления потенциальных угроз.

Такая философия, способность отказываться от устаревших установок, бизнес-моделей и стереотипов, готовность двигаться вперед — невидимая сила, которая помогает быстрее преодолевать неопределенность и сложности.

Мы привыкли, что чтобы люди работали, на них нужно кричать, важно заставлять их, использовать манипуляции. Однако это убеждение ложно, так как такие методы лишь отнимают у людей энергию, которая могла бы быть направлена на более ценные задачи: создание крутых продуктов, поиск новых клиентов и проведение экспериментов.

Психологическая безопасность играет ключевую роль в эффективности. Если сотрудники чувствуют давление и неудовлетворенность на работе, это не только мешает им сосредотачиваться на задачах, но и приводит к бессмысленным конфликтам и потере энергии на защиту себя.

Психологическая безопасность — это необходимость для производительности, для того, чтобы быстро замечать изменения, формулировать гипотезы и выпускать новые продукты на рынок первыми.

Эти десять суперсил есть в любой компании и в любой команде. Другой вопрос — видим ли мы их? Опираемся ли на них? И что будет, если начнем это делать?

Оценить состояние команды и лидера поможет наш инструмент диагностики, а узнать больше о каждой из сил можно из записи вебинара.