Всем привет, меня зовут Ева. Я работаю в компании Quadcode уже 6 лет и больше 3 из них возглавляю департамент Strategic HR. В первой части статьи я рассказывала о том, как наша компания приняла решение о внутренних изменениях и использовала для этого научный подход, а именно методологию Ицхака Адизеса. В этой части расскажу про роли, которые выделяет Адизес, как его подход работает в нашей компании, и как с помощью этого принципа мы во время собеседования определяем, с кем мы скорее всего сработаемся, а с кем — нет.
О работе с ролями в управлении. Кто есть кто?
Адизес предлагает классификацию руководителей с четырьмя типами:
- производители/producer (P);
- предприниматели/entrepreneur (E);
- администраторы/administrator (A);
- интеграторы/integrator (I).
Производители (P) — люди, которые нацелены на результат здесь и сейчас. Начинают что-то делать и делают всё быстро и чётко. Это люди, которые приносят очень много результата.
Администраторы (A) — процессны и заметно медленнее. Это люди, которые с чувством, толком, расстановкой сделают абсолютно чёткую систему и разложат всё по полочкам. У них будет идеально сделанная табличка или выстроенный процесс..
Предприниматели (E) — это люди с очень далеко идущими грандиозными планами. Обычно они не смотрят на ситуацию здесь и сейчас и видят мир не таким, какой он есть, а таким, каким они хотят его видеть. Они выстраивают стратегические планы.
Интеграторы (I) — такие сотрудники в первую очередь нацелены на работу с людьми. Их фокус внимания на людях и на том, кто делает ту или иную задачу.
Разберём типы личности на примере с постройкой дома. Чтобы построить дом, Олегу в первую очередь нужно общее понимание того, какой дом он хочет. Без примерного понимания «хотелок», Олег может начать строить дом с крыши. Или, например, Олег планирует строить дом в 10 этажей, а фундамент он залил 6х8, тогда как нужно в три раза больше.
Поэтому Олегу нужна команда из предпринимателя, который даст ему виденье, каким будет дом и как он будет выглядеть, когда будет построен. Затем Олегу нужны люди-производители, которые будут строить дом. У них нет далеко идущей картинки, им ставится конкретная задача: нужен фундамент. Производителям не так важно, как дом будет выглядеть, зато они зальют самый топовый фундамент, супербыстро и качественно сделанный.
Администраторы полностью возьмут на себя и сделают часть по планированию. У них будет чёткое представление кто, что и когда будет делать, куда нужно будет отвезти материалы для строительства. Они будут точно знать всё, что касается процессов, а сами процессы будут описаны и разложены по полочкам. Интеграторы будут думать о людях, о тех, кто строит этот дом. Они будут делать так, чтобы строители работали эффективно, не уставали, и были рады каждый день приходить на стройку.
Итого получается:
- предприниматель — что мы делаем в целом;
- производитель — что мы делаем конкретно сейчас;
- администратор — как мы это делаем;
- интегратор — кто это делает.
Разве можно делить людей на типы?
Разумеется, все люди разные, и делить их на четыре типа — неправильно. Но в данном случае мы не говорим о строгом разделении всего человечества на четыре категории. Это история про то, к чему у человека есть большая склонность и с какими задачами он справится лучше и эффективнее других. К тому же, нет человека, который является только интегратором или только администратором. У каждого есть один основной тип — его базовое, доминирующее мышление. В данном случае, мышление — это то, о чём чаще всего задумывается человек: о постройке дома, о людях, и т. д.
Тут как раз стоит упомянуть, что Адизес также говорит о буквах (не удивляйтесь). Так как каждый человек сочетает в себе несколько ролей — Производитель (P), Администратор (A), Предприниматель (E), Интегратор (I) — Адизес выделяет большие, средние и малые буквы в классификации ролей. Большая буква — это самая ярко выраженная роль, средняя — средне выраженная роль, маленькая — характеристики есть, но выражены меньше всего. Ещё есть понятие отсутствия класса как такового, но это не самая распространённая история.
По утверждению Адизеса, скорее всего не существует людей, чьи роли характеризовались бы четырьмя заглавными буквами. Даже три большие буквы — это исключение, он рассказывал, что в жизни встретил всего двух таких людей. Чаще всего встречаются одна или две большие буквы, остальные — средние и маленькие. На практике это означает, что нет эталонных менеджеров. Все мы люди, и у каждого есть как сильные стороны, так и уязвимые моменты, по которым мы проседаем. Тут как в пазле — важно найти взаимодополняющих людей и научиться с ними работать.
В моём случае, я в первую очередь интегратор (I). Я всегда сначала думаю о людях, так как они — мой основной фокус. Средняя буква Предприниматель (E) и Производитель (P), маленькая буква администратор (а). Получается, сначала я подумаю о людях, потом о результате в средне/долгосрочной перспективе, и только затем — об административных задачах.
Тут нет истории о том, что мы взяли и разделили 700+ человек в компании на четыре типа. Она про то, что мы обращаем внимание на доминантные стороны сотрудника, смотрим, как он расставляет приоритеты, какие конфликтные ситуации с ним могут произойти в теории и т. д. Всё это важно оценить в самом начале, чтобы дать человеку возможность расти и развиваться, показывать свои таланты, а механизму нашей компании — продолжать двигаться с высокой скоростью.
Примеры распределения ролей в Quadcode и решение конфликтов
У людей разных типов отличаются фокусы внимания и скорость. Мы по-разному смотрим на реальность, и из-за этого на противоположных стыках могут возникать конфликты. Решать конфликт без осознания его источника в теории можно, но гораздо эффективнее делать это с пониманием, в чём именно разница и каким образом к ней адаптироваться.
Люди с разными типами отличаются скоростью принятия решений, подходами и точками фокуса. Это стоит учитывать при возникновении и решении конфликтов
Приведу пример из жизни. Мне всегда нужно быстрее: я быстро говорю, думаю и делаю. Это особенность моего типа. Обычно у интеграторов скорость низкая, но за счёт того, что у меня ещё довольно хорошо развиты аспекты производителя и предпринимателя, моя скорость высокая.
У меня есть сотрудник, с которым у нас некоторое время был конфликт и притирки. Мой сотрудник — администратор (А), моя единственная маленькая буква, которая проявлена на минимальном уровне. У меня возникает много идей в потоке, я уже напридумывала на несколько шагов вперёд, а сотруднику-администратору нужно сесть, подумать, погонять мысли в голове (желательно одному).
Из-за этой разницы у нас в какой-то момент начались конфликты. Например, я приношу сотруднику какую-то мысль, мы начинаем её обсуждать. Сотрудник уходит в себя и берёт время «на подумать», а я уже придумала и предложила решение, и не одно. Человек молчит, потому как ему нужно обдумать моё решение тоже. Я начинаю раздражаться на молчание и думаю: «О чём можно так долго думать?» И как-то таких ситуаций накопилось слишком много, сотрудник начал закрываться, потому что мой напор и моя скорость для него некомфортны, а я начала раздражаться тому, что он закрывается и не идёт на диалог. Осознав, что пора решить этот вопрос, мы открыто обсудили проблему и договорились о следующем:
- Я попросила сотрудника напрямую говорить, что он думает. То есть я что-то говорю или предлагаю, а затем он вслух проговаривает: «Я думаю» или «Я чувствую сопротивление, но мне надо время понять, почему». Это сигнал, что ему нужно время, он не игнорирует/саботирует меня, и я могу заниматься своими делами в этот мини-брейк: кому-то ответить, сделать рутинную задачу. Я понимаю, что у человека идёт мыслительный процесс.
- Я стараюсь присылать заранее все необходимые документы, вопросы и всё, на что сотруднику понадобится время на размышление. Таким образом у него есть время «на подумать», и на встречу он приходит уже подготовленным.
Конфликт исчерпан, процессы работают, задачи закрываются.
Как мы определяем роли по Адизесу на собеседованиях
Определение роли человека — это одно из тех явлений по Адизесу, которое прижилось в нашей компании и используется по сей день. Когда мы собеседуем людей, мы также смотрим на то, какая роль по Адизесу у кандидата является доминантной. В будущем это позволит нам создать для сотрудника благоприятную атмосферу для поощрения его талантов. А сотрудник, в свою очередь, сможет с максимальной отдачей приносить результаты компании.
Понимая типаж кандидата, мы сможем определить, насколько он соответствует предлагаемой роли. Условно, если нам нужен человек, который быстро приносит много результата, а на собеседование пришёл администратор то, с большой долей вероятности, ему нужно будет больше времени на адаптацию. Также на этой роли мы будем требовать то, что человеку может даваться сложнее. Естественно, это не блокер, но один из факторов оценки.
Есть алгоритм определения роли во время интервью. Мы задаём людям определённые вопросы и смотрим, как они отвечают, на что делают фокус. Допустим, интегратор зачастую будет фокусироваться на людях. Например, задаём кандидату вопрос: «Почему люди работают в компании? Как они выбирают компанию, в которой будут работать?» Если человек интегратор, то тут чаще всего будут встречаться ответы про коллектив и людей в целом. Предприниматель будет говорить про глобальные цели, достижения. Производитель, скорее всего, скажет про возможность выполнять важные задачи. Не на каждый вопрос человек будет отвечать так, что у тебя будет стопроцентное понимание, кто перед тобой находится, но плавно по кусочкам будет собираться картинка.
На что важно обратить внимание в первую очередь? Мы не можем говорить о том, чего нет в нашей голове. Я не могу быстро и нативно составить в голове администраторский ответ на вопрос — мне это не свойственно. Для этого мне нужно сесть, подумать, и даже не факт, что я смогу сделать это нормально. Я смогу очень быстро и хорошо ответить с точки зрения интегратора. Я обязательно скажу про коллектив, про людей, про корпоративную культуру. Потом я включу предпринимателя и производителя.
Мы сходу и естественно отвечаем на вопрос с той позиции, которая нам ближе всего. Здесь важно смотреть, какие ответы человек даёт. Говорит ли он про процессы? Или, может, начинает с того, как это делается? Или он говорит про людей и всё, что с ними связано? Может быть, он говорит про результаты и совершенно не думает о людях?
По резюме тип человека по Адизесу не очень понятен и его сложно отследить. Возможно резюме написано по стандартному туториалу из YouTube или составлено с посторонней помощью. В таком случае оценить собственную и чистую мысль кандидата крайне затруднительно. На собеседовании один на один ты всё-таки отвечаешь здесь и сейчас. Лишь спустя множество HR-вопросов можно сделать какие-то выводы.
Второй момент, мы смотрим на самого человека. Как он выглядит? Разумеется, внешние черты свойственны не каждому и не являются определяющим фактором. Но чаще всего (опять же, не всегда), администраторы выглядят более аккуратно, а предприниматели могут быть взъерошенными, взволнованными, готовыми мгновенно включиться в разговор. Зачастую администраторы будут говорить спокойнее и медленнее, более вдумчиво. Производители и предприниматели будут тараторить и выдавать потоки речи.
Зачастую люди предпочитают нанимать тех, кто похож на них мышлением. Естественно, как у интегратора, моё расположение будет на стороне людей-интеграторов. Но как руководителю департамента мне важно помнить, что для постройки дома (или достижения стратегических целей) нужны разные люди, с разным мышлением и разным фокусом. Только в таком случае команда будет сбалансирована, будет смотреть и видеть шире и выполнять работу качественно.
То, о чём мы говорили в начале:
- человек, который будет видеть конечный результат;
- тот, кто быстро строит;
- человек, который подумает о процессах и сделает всё чётко;
- человек, который позаботиться о людях, чтобы они хорошо себя чувствовали и между ними не было конфликтов.
Ты можешь выкинуть кого-то из них, но результаты либо заставят себя долго ждать, либо будут менее качественными. Поэтому очень важно держать это в голове, не поддаваться естественному желанию нанимать таких же, как ты, чтобы в команде присутствовали представители каждой из ролей. Таким образом решение задачи будет более быстрым, чётким и качественным.
Итого
Если подводить финальную черту под нашим опытом внедрения методологии Ицхака Адизеса в компании, можно сказать, что эксперимент прошёл удачно. Нам удалось вывести компанию на новый этап развития «Юность», где мы сейчас и находимся. Хочется отметить, что это очень продуманная методология, но неидеальная, потому что не бывает ничего идеального. Будьте готовы к тому, что людям будет тяжело воспринимать изменения. Возможно, кто-то будет сильно против и не захочет меняться, а другие и вовсе примут решение покинуть компанию просто потому, что условия для них стали неподходящими.
Если ваша компания долго жила в атмосфере стартапа, будет очень тяжело налаживать и внедрять процессы, ведь все привыкли к атмосфере «эге-гей! быстро!». Но когда мы говорим о компании как о системе и слаженно работающем механизме, становится важно вносить чёткие процессы и изменения в организацию на определённом этапе её жизненного цикла. Без этого никуда.
Я не буду никому советовать полностью внедрять методологию в свою компанию. Но, возможно, резонно использовать некоторые элементы, которые помогут значительно упростить и наладить жизнь компании как таковой. Для нас такой опыт оказался полезным.