Слепой поиск компетенций

ПРЕДИСЛОВИЕ

Жил-был мальчик по имени Макс. Он был очень умным и талантливым, но у него была одна проблема - он не мог найти друзей. Все дети во дворе считали его странным и необщительным. Но однажды Макс решил создать свою суперкоманду. Он начал с того, что составил список качеств, которые хотел бы видеть в своих друзьях. В списке были такие пункты, как «умение слушать», «готовность помогать», «чувство юмора» и «любовь к приключениям». Затем Макс отправился на поиски кандидатов. Первым, кого он встретил, был мальчик по имени Саша. Саша был очень добрым и отзывчивым, всегда готов был прийти на помощь. Макс сразу понял, что Саша - именно тот, кто ему нужен. Вторым членом команды стала девочка по имени Маша. Она была умной и сообразительной, а ещё обладала отличным чувством юмора. Макс знал, что с ней никогда не будет скучно. Третьим участником стал мальчик по имени Ваня. Ваня был настоящим мастером на все руки, он мог починить всё что угодно. Макс был уверен, что Ваня пригодится команде в любой ситуации. Когда команда была сформирована, Макс понял, что это именно те люди, которых он искал всю жизнь. Они были разными, но в то же время дополняли друг друга. Вместе они могли преодолеть любые трудности. С тех пор Макс, Саша, Маша и Ваня стали неразлучными друзьями. Они вместе играли, учились, путешествовали и просто наслаждались жизнью. Их суперкоманда стала для них настоящей семьёй, где каждый чувствовал себя нужным и важным.

Каждый руководитель мечтает о своей суперкоманде, и где-то в глубине его души теплится надежда сделать тоже самое, что когда-то сделал мальчик по имени Макс. Другие люди хотят того же, стать частью команды, где каждый чувствует себя нужным и важным. Почему же для многих это остается несбыточной мечтой? Далее будут мои рассуждения на эту тему. В поиске ответов на сложные вопросы стоит порой выходить за области традиционных знаний, а где-то даже спускаться на квантовый уровень, там где целое распадается на составляющие. И помните: Мечта написанная с датой становится целью, цель разбитая на шаги становится планом.

ПРИЧИНА

Слепой поиск - это идиома, описывающая ситуацию на рынке труда, когда работодатели и соискатели ищут друг друга в условиях ограниченной информации. Последствия такого поиска разнообразны, но сводятся они к одному - компании не достигают желаемых результатов. Да, повышаются компетенции, через обучения или смену сотрудников, но результаты кардинальным образом не меняются. Коллективы редко превращаются в эффективные команды. Косвенно это подтверждается докладами аналитиков исследовательских институтов, в которых говорится, что производительность труда в России в 2 - 3 раза ниже, чем в большинстве индустриально развитых стран. Многие годы проще было нанять новых работников, чем совершенствовать производство и повышать квалификацию кадров. Поэтому, когда людей стало объективно меньше, главной проблемой объявили «дефицит кадров». Но истинная причина значительно глубже: дело не в том, что людей нет, а в том, что они не могут эффективно работать. Ограниченность информации - не что иное, как следствие определенных причин. Следствия, от них нет спасения, мы навсегда их рабы. Так уж устроен наш мир. В нём лишь одна постоянная величина и одна неоспоримая истина. Только она рождает все явления, действия, противодействия. Причина, потом следствие. У нас есть лишь шанс обрести согласие с миром, научиться искать причину. Единственный источник власти - умение видеть причину. (du monologue d'un Français, Matrix Reloaded) Причины порой кроются во внешних воздействиях и во внутренних бездействиях. Внешние это те, что случаются за пределами организации: на рынках, в странах и даже в личной жизни сотрудников. В школе мы учились решать уравнения, находили решения по известным исходным данным. Так нас приучили тому, что результат это комбинация действий над переменными. В работе случается что не все исходные данные нам известны и мы не знаем какую комбинацию применить. Часто мы называем это неопределенностью. Как в таких случаях получать желаемый результат? Как вариант методом проб и ошибок. Увы, но такой метод не уместен в бизнесе, скажите вы, просто потому, что нет времени на пробы и цена ошибок велика. Второй вариант, более сложный и от этого менее популярный заключается в устранении «ограниченности» информации, путем поиска и анализа. Важное предостережение (ограничение) - внешние воздействия, они как переменные никогда не будут константами в наших уравнениях, и это стоит принять за аксиому. Они изменяются вне зависимости от наших желаний и намерений. Возможно кто-то и обладает секретом управления невидимой рукой рынка, но вряд ли когда-нибудь это станет достоянием остальных. Всё что нам остается - это искать причины во внутреннем пространстве.

Что же является причиной слепого поиска компетенций? Мои поиски привели меня к банальному выводу, что это наш опыт, индивидуальный, коллективный, и даже отраслевой опыт становится порой причиной. Звучит как бред, не правда ли? Как успешный опыт может стать причиной ошибок? Все имеет срок годности и предел ограничений, знания, опыт, ресурсы! Мы убеждены, что знания и умения не утрачивают своей ценности со временем. Нам всё ещё кажется верным то, чему нас учили в институте 20-30 лет назад. Опыт, полученный в прошлом, мы считаем релевантным для решения задач сегодняшнего дня. Знания в те времена развивались гораздо медленнее чем сейчас. Не было необходимости переписывать школьные учебники по естественным наукам каждые 5-10 лет, потому что ученые обнаруживали что-то новое, что противоречит старым представлениям. Специалист мог расчитывать, что спустя десятилетия тоже самое оборудование, на котором он осваивал профессию, будет в ходу. В академической среде люди верили, что инструменты и научные методы не меняются веками, поэтому нормально все еще учить студентов с мелом у доски, читая лекцию спиной к аудитории.

Опыт помогает нам решать проблемы также как мы это делали в прошлом. Столкнувшись с новой проблемой, мы чаще всего применяем к ней стратегии, эффективные в прошлом. Это хорошо работает, когда новая проблема похожа на старую. Но в большинстве случаев неверно пытаться решить новые проблемы старыми способами: это мешает поиску лучших вариантов и ведёт в тупик. Мы не реагируем на сигналы, а они есть. Знания и опыт устаревают, а традиции редко приводят к переменам.

Мы не должны всецело полагаться на подходы, которые были успешными в прошлом, поскольку они основаны на устаревших концепциях о людях и бизнесе. Это относится и к способам формирования оргструктур компаний и к методам подбора кандидатов. Иерархические структуры прочно засели в наших представлениях о бизнесе, хотя интуитивно мы понимаем, что сетевые структуры имеют больший потенциал. Классические модели ролей и компетенций - это тормоз на пути развития и принятия реальности. Формировать команды, опираясь преимущественно на опыт ее участников становится непродуктивным занятием. Опыт сложно идентифицировать, сознательный опыт субъективен по своей сути и связан только с одной точкой зрения. Опыт невозможно объяснить в объективных терминах. Именно субъективность сознания делает невозможным для человека понять опыт, который сильно отличается от его собственного.

Опыт зависит от многих условий, поэтому порой трудно воспроизводится. Эксперимент «китайская комната», наглядно демонстрирует, что такое неосознанный опыт. Представим, что человека, не знающего китайский язык, поместили в отдельную комнату, в которой находятся кубики с иероглифами. Человек не знает иероглифов, но у него есть инструкция на его родном языке, которая говорит, какой кубик надо брать и какой кубик надо выдавать в ответ на определенные запросы, приходящие извне. Скажем, вы делаете какой-то запрос, спрашиваете: «Сколько вам лет?» Человек смотрит в инструкцию, в этой инструкции говорится о том, что необходимо взять определенный кубик и положить его в определенное место. Если человек успешно манипулирует этими кубиками, то на выходе мы будем получать ответы на китайском языке. Китаец, который будет наблюдать за этим экспериментом, увидит, что ответы получаются в общем осмысленными, но сам человек в этой комнате никогда не будет знать, что же он сказал, что он сделал: он по-прежнему не будет понимать китайский язык. Другими словами, соблюдение инструкций снижает осознанность действий, а это в свою очередь препятствует развитию навыков, работник становится похожим на функциональную машину. Неосознанный опыт - частое явление, такому опыту нужны условия той среды, где он формировался, иначе он бесполезен.

На самом деле у него не 10 лет опыта, а всего год, потому что 10 лет он повторял одно и тоже. О чем-то подобном говорил и один буддийский учитель: «Многие люди по-настоящему живут всего один день, а оставшиеся годы лишь повторяют уже прожитое». Противоположностью этого является эфемерный или размытый опыт. Человек формально поработал в десяти разных состояниях, помахав наличием у себя соответствующих навыков, но конкретного результата нет нигде. Нигде не успел "засветиться" в достаточной степени, кроме, возможно, своего истинного интереса.

Руководители не всегда имеют чёткое представление о том, какие именно навыки и компетенции им нужны и это только усиливает слепость найма. Традиционные представления о должностях и навыках, как мы уже поняли, заводят нас в тупик. «Дефицит на рынке» и «давление обязательств» приводят к неразборчивости выбора, мы полагаемся на интуицию и субъективное мнение при найме, веря в «совершенство». В стране слепых одноглазый - король. Эйчары компаний становятся вечными искателями в темном царстве. Менеджер по найму не может внимательно просмотреть сотни резюме и потому ограничивается только той информацией, которая для него наиболее значима. Возможно, такая оптимизация и ведет к отсеву некоторых подходящих претендентов, однако ошибок с определением наилучших кандидатов или с отказом совсем неподходящим практически не бывает:). Правда, здесь возникает риск «дискриминации вниманием», например, менеджер может отказывать подходящим кандидатам исходя из собственных предубеждений относительно их опыта, знаний или других критериев.

Не было печали, да как говорится, зумеры подкачали:) По-моему, уже из каждого утюга вещают о том, что это особое поколение не хочет работать как мы. Предвижу, что скоро в вакансиях начнут указывать новое требование - умение работать с зумерами. Поколение закаленное в онлайн-сражениях, где координация ролей на порядок динамичнее, чем на работе. Мы предлагаем им только две траектории: либо ты линейный сотрудник, либо ты менеджер. Как будто управленческая наука не изобрела альтернатив. Наш главный рецепт для молодежи неизменен: делай хорошо свою работу, покажи свой настоящий потенциал, усердно трудись – и тебя заметят и оценят. Давайте уже признаем, что это не работает. Это расплывчатый, эгоистичный и вводящий в заблуждение совет. Вторая сторона медали - философская и заключается в том, что в профессиях, сформированных в конце ХХ-го века осталось мало смысла. Видимо поэтому так много людей недовольных своей работой, о чем свидетельствуют результаты регулярных опросов среди работников.

Контроль и авторитет, основанные на достигнутом уровне, выражаются в звучности должностей, которые соответствуют скорее продолжительности (стажу) работы, чем экспертизе, уникальности и способности сшивать разрывы. Организационная иерархия не отображает целостного актуального состояния коллективной экспертизы относительно внешнего мира. У нас нет инсайтов на пробелы и узкие места, и мы понятия не имеем, на что способна наша организация, а на что нет.

РЕШЕНИЕ

Нет проблем, есть неприятные решения (Эрик Берн) Беда не в том, что они не видят решения, а в том, что они не видят проблемы (Гилберт Честертон)

Те кто разглядел проблему уже начал свой путь трансформации. Некоторые организации фокусируются на создании распределённой или гибридной рабочей среды, другие - на управлении рабочими процессами во всей экосистеме. Одни убеждены в важности цифровой трансформации сферы HR, другие считают, что сначала нужно изменить образ мышления. Одни компании ищут HR-директоров с внушительным опытом в 15 лет, чтобы те возглавили изменения. Другие делают ставку на заимствование знаний из областей за пределами традиционной HR-сферы. Все эти организации, явно или неявно, согласны в одном: необходимо выйти за привычные рамки HR-мышления, пересмотреть границы профессии и по-новому взглянуть на всю функцию, пока наш «самолёт» ещё находится в полёте.

Модель компетенций (навыков) – это заход на проектирование "смотрящей в будущее" организационной модели: основанной на управлении навыками, а не размытым опытом; основанной на оценке свершений, а не замыленных обязанностей; позволяющей больше, чем две классические модели линейного сотрудника и руководителя. Модель компетенций – это мостик между пониманиями, куда движется компания и кем она это движение приводит в реальность. Навыко-ориентированный подход уже применяется в иностранных организациях и отечественных, но только пока в сфере IT. Реализация такой стратегии требует много времени и ресурсов: необходимо определить, классифицировать и картировать навыки по всем подразделениям и позициям. Для крупной организации это может означать управление тысячами навыков (из дайджеста EDuTech СберУниверситета). Вам придется отказаться от множества установок и стереотипов и собрать картинку заново, разбив ее на осколки.

Нужна новая модель управления бизнесом, которая будет признавать, что знания и опыт устаревают и деградируют, но при этом будет поддерживать их обновление и переобучение. Модель, построенная на свежих доказательствах, а не на историях из прошлого. Такая, которая свяжет грейды и мастерство с подтвержденной способностью работать в разных областях знаний, углубляться в детали и видеть более полную картину сверху. Она позволит понять пробелы в навыках и коммуникациях внутри и между командами и во всей организации. Неприятность решения заключается в том, что архитектор такой модели должен обладать навыками системного проектирования. Проектирование можно начать со списка качеств, как это сделал мальчик по имени Макс. Жизненный цикл организационных структур всегда должен начинаться с проектирования, задача которого заключается в построении системы, соответствующей принципам и замыслам, с выбором таких элементов системы, которые отвечают ее архитектуре и укладываются в предписанные ограничения. Руководители строительных компаний хорошо представляют последствия строительства объектов по некачественным проектам или вовсе без проектов. Дефицит знаний в компании задачу проектирования новой модели может свести на нет. Для перемен нужны другие знания.

Новые модели управления базируются на навыках. В информационных джунглях в периметре своей организации нужно обеспечивать надежность коммуникации. Без глоссария мы говорим об одном и том же, но имеем разные представления, мы можем воспринимать по разному одну и туже информацию, при этом действовать асинхронно. Используемые термины и понятия должны быть однозначно сформулированы, не допуская двусмысленности. Навыки не стоит рассматривать как самостоятельные критерии, это комбинация знаний, умений и желаний. Да, да, вы не ослышались, именно желаний, наличие которых способствует осмысленному развитию навыков.

Карты навыков отображают коллективную способность (суммарную компетенцию) решать тот или иной класс задач, одновременно показывая, в чем ваши приоритеты по людям, и в чем ваши затыки или особенности настройки; карты позволяют планировать расширение компетенций компании через призму людей, показывать сотрудникам пути развития за пределами классического вертикального роста. Карта навыков переопределяет логику уровней сотрудника через активные компетенции и способность "стягивать" и "провязывать" организацию, а не через выслугу лет, так меняется система координат развития.

В качестве эксперимента попробуйте составить карту навыков для новой, причем уже реальной, роли - «прораб-вотчер». Использование цифровых технологий для мониторинга и управления строительными процессами отличает его от традиционного прораба. Прораб-вотчер применяет системы распознавания образов и анализа данных для оценки хода строительства, автоматического определения этапов строительства, планирования работы и контроля качества. Какими навыками должен обладать кандидат на эту роль? С кем он будет взаимодействовать и какие навыки должны быть у тех, с кем он будет взаимодействовать? Это чертовски сложно, но стоит только начать и дальше будет легче и интереснее.

ПОСЛЕСЛОВИЕ

Спроектировать новый организационный дизайн - как одни из главных вызовов реальности. Инклюзивным сразу для четырех поколений сотрудников. Такой, в котором молодые поколения имеют достаточно пространства и возможностей для развития и продвижения изменений, и не являются изгоями на празднике жизни. Дизайн, который не выкидывает специалистов на свалку истории из-за их предельного возраста, гендера и любого другого атрибута, не связанного с профессионализмом. Парадигмы иерархических и матричных структур, которые используют большинство HR-лидеров и руководителей, должны быть разобраны по кирпичикам и пересобраны в динамические сети. Вероятно, часть методов придут из современных подходов к образованию с инвертированными классами, мульти-возрастными группами и другими новациями, а не из 15+ летнего корпоративного опыта.

Современные игры с ролевым развитием персонажей прошли большой путь и сегодня по продуманности своего сеттинга на порядок опережают ролевые модели карьеры практически в любой организации. Речь не только о гибкости выбора пути, но и в том, что уровень игрока и сделанные выборы в развитии персонажа влияют на то, какие части игрового мира открываются. Заимствование ролевых игровых механик может стать началом геймфикации компании.

Образовательные цели как новая система координат модели, которая признает, что знания и опыт устаревают, и поддерживает их обновление. Развитие компании невозможно без развития ее сотрудников. Формализация знаний и их преобразование в активы организации приведет нас к развитию нового направления менеджмента - менеджмента знаний. Мы привыкли управлять только финансами и временем, в последнее время пробуем управлять эффективностью и вниманием.

Люди теряют интерес к устаревшим ролевым моделям, так как они не дают возможности проявить свою индивидуальность и не несут новых смыслов. Условия труда часто искажают естественное отношение к работе как к сфере самовыражения и созидания. Работодателям больше нравится работа, которая близка к стандарту и в которой меньше личного.

Они были разными, но в то же время дополняли друг друга. Вместе они могли преодолеть любые трудности. С тех пор Макс, Саша, Маша и Ваня стали неразлучными друзьями. Их суперкоманда стала для них настоящей семьёй, где каждый чувствовал себя нужным и важным.

P.s. некоторые мысли любезно заимствованы у Константина Кичинского