Как и для чего оценивать эффективность сотрудников во времена цифровых трансформаций
Оценка эффективности сотрудников давно перестала быть простым процессом ежегодных аттестации и поощрений. Сегодня перед компаниями встаёт серьёзный вопрос: что именно мы оцениваем и как эта оценка влияет на развитие бизнеса?
Цифровизация ставит новые требования к оценке персонала, делая её непрерывным континуумом обратной связи. Именно постоянный обмен информацией и своевременная коррекция действий становятся залогом успешной реализации стратегических планов.
Современные тенденции в оценке эффективности
Изменчивость условий труда уже сегодня происходит стремительно, и условия работы, инструменты и формы взаимодействия меняются буквально каждые один–два года. Поэтому важно строить стратегии оценки сотрудников с учётом постоянных изменений и неопределённости.
Главная тенденция заключается в переходе от жестко регламентированных схем оценки к гибким и персональным инструментам, адаптирующимся к специфике каждой организации и потребности конкретного сотрудника. Таким образом, оценка превращается из формального инструмента контроля в мощный ресурс для повышения личной и корпоративной эффективности.
Основные подходы к оценке эффективности
Сегодня наиболее распространёнными методами оценки являются:
- Оценка сверху вниз, осуществляемая руководством. Преимущества — оперативность и простота, недостатки — субъективизм и отсутствие объективной картины.
- Самооценка сотрудников. Позволяет выявить восприятие сотрудником своей роли и места в команде, однако требует дополнительной проверки и сопоставления с мнением окружающих.
- Обратная связь от коллег и подчинённых («360-градусов»). Обеспечивает всесторонний взгляд на сотрудника, однако вызывает сложности в обработке большого объёма мнений.
- Комплексные методики, использующие одновременно несколько подходов.
Примеры крупных компаний
Крупнейшие международные компании применяют разнообразные модели оценки:
- Novartis: Двухмерная шкала, учитывающая достижение бизнес-результатов и соблюдение корпоративных ценностей.
- Infosys: Трёхуровневая система, предполагающая участие самого сотрудника, его непосредственного руководителя и другого линейного менеджера.
- Google: Формальная комплексная оценка, совмещённая с открытой коммуникацией между сотрудниками и менеджерами.
- Netflix: Неформальные обсуждения эффективности в рамках ежедневной работы.
- GE: Ранее применяла «колоколообразную кривую», теперь перешла к более мягкой системе оценки.
- Cisco, Microsoft, Adobe: отказались от рейтинговых шкал и перешли к индивидуальным планам роста и развитию перспективных сотрудников.
Среди российских компаний примером успешного внедрения комплексной системы оценки служит Сбер, использующий гибридный подход, сочетающий элементы всех перечисленных методик.
Проблемы существующих систем оценки
Несмотря на разнообразие моделей, существуют общие проблемы, влияющие на качество оценки:
- Субъективизм и предвзятость руководителей.
- Отсутствие регулярного обучения проведению оценки и предоставлению конструктивной обратной связи.
- Недостаточно ясные цели и критерии оценки.
- Недостаточная вовлечённость сотрудников в процесс формирования своего карьерного пути.
Среди наиболее распространенных причин низкой эффективности существующих процедур: неправильно сформулированные цели и неверно установленные весовые коэффициенты.
Обычно существует три компонента оценки: кто оценивает, срок оценки и используемые методы. Некоторые компании вводят многомерные шкалы оценки, например, как в швейцарском гиганте Novartis, где одной осью выступает достижение финансовых целей, а второй — ценности и поведение сотрудников.
Практики, основанные на строгой иерархии оценивания сверху вниз, подвергаются критике. Так, компании вроде Cisco, Microsoft, Adobe и Google отказываются от «колоколообразной кривой», распределяющей сотрудников по категориям: высокие, средние и слабые исполнители. Такие рейтинги негативно сказываются на моральном климате и мотивации сотрудников.
Будущие перспективы оценки эффективности
Для улучшения ситуации необходимы следующие шаги:
- Регулярное обучение руководителей принципам качественной оценки и обратного фидбека.
- Применение персонализированных моделей оценки, позволяющих сотрудникам развиваться индивидуально.
- Создание прозрачных механизмов учёта достижений сотрудников.
- Использование современных инструментов аналитики данных для выявления ключевых показателей эффективности.
Регулярные индивидуальные беседы между сотрудниками и руководителями остаются важной частью процесса оценки. Исследования показывают, что люди лучше реагируют на позитивную обратную связь, нежели на негативные замечания, хотя именно отрицательная информация чаще запоминается и сильнее воздействует на эмоциональное состояние.
Организация должна чётко понимать взаимосвязь между результатами деятельности сотрудников и целями компании, формируя эффективную стратегию мотивации и поддержки персонала.
Таким образом, внедрение новых подходов и решений позволит компаниям повысить личностно-профессиональную эффективность сотрудников и корпоративную эффективность, создавая устойчивое конкурентное преимущество на рынке.
Материалы по теме
Fleisher, Matthew & Woehr, David & Edwards, Bryan & Cullen-Lester, Kristin. (2011). Assessing within-person personality variability via frequency estimation: More evidence for a new measurement approach. Journal of Research in Personality. 45. 535-548. 10.1016/j.jrp.2011.06.009.
Michael Lombardo, Mari Martin, The Performance Conundrum: Getting the Right People On the Bus through Performance Forecasting