Корпоративный b2b продакт-менеджмент: опыт и кейсы департамента монетизации Big Data в X5 Retail Group

Продакт-менеджмент - отрасль, которая развивается очень быстро. Относительно недавно в ней появилось новое направление, сильно отличающееся от управления продуктом в b2c сфере - корпоративный b2b продакт-менеджмент. Ряд функций, приемов, фреймворков, предназначенных для b2c, либо вообще не работают в b2b, либо их применение ограничено.

Мы решили более подробно рассказать об этом направлении, раскрыв его основные особенности. Слово передаем Михаилу Неверову, Head of Product в департаменте монетизации Big Data в X5 Retail Group.

Изначально такая отрасль, как управление продуктом, активно развивалась в сфере стартапов. Все “затачивалось” под клиентов, которые покупают у стартапа товары или заказывают услуги. Акцент устанавливался на методологию Lean и мудрость Стива Бланка с его книгой "4 шага озарения. Стратегии создания успешных стартапов". Создавались эффективные для b2c-отрасли методики, инструменты и подходы.

Спустя какое-то время "стартаперский" продуктовый подход попытались применять и в b2b, но не слишком успешно. Проблема в том, что у b2b другой цикл сделки, иной порядок сумм, иначе строятся и взаимоотношения с клиентами. В стартапе идея, высказанная кем-то утром, вечером может быть реализована. В крупном же бизнесе решения принимает не один человек, а несколько, логика их мотивации в ходе принятия решений нелинейная. Поэтому в корпорации путь от идеи до реализации продукта занимает недели, а то и месяцы.

Сложности с продакт-менеджментом в b2b появляются уже в тот момент, когда одна b2b-компания договаривается о создании продукта с другой. Пример: первая компания, ритейл или промышленная, договорилась со своим партнером о поставке продукта. На определенном этапе развития продукта представители второй компании интересуются у первой, как идут дела с разработкой. В большинстве случаев ответ следующий: "Сейчас мы все обсудим, подумаем, что будет в следующем релизе, проведем исследование, пригласим вас на следующее интервью и разработаем план на следующий спринт". Но такой ответ неудовлетворителен, ведь партнер покупает готовое решение, на каждом этапе разработки он хочет знать, каков план действий и что будет дальше.

Кроме того, у разработчика продукта появляется еще две ключевых проблемы:

1. Где заканчивается зона ответственности у команды, которая управляет продуктом и начинается зона ответственности самой компании, которая управляет ресурсами, деньгами, данными и знаниями. Как договориться внутри, кто и что будет делать?

2. Как внутренним командам научиться продавать B2B-продукты другим компаниям?

Кроме продакт-менеджмента, у сегментов b2b и b2c сильно отличаются и другие продуктовые аспекты:

Все эти особенности усложняют взаимоотношения крупного бизнеса, где одна компания выступает в качестве поставщика продукта или услуги, а вторая - в качестве покупателя/пользователя.

Сначала расскажу, почему вообще департамент монетизации был выделен в качестве самостоятельной единицы. Дело в том, что в компании изначально было две автономных единицы: продуктовая группа, которая разрабатывала различные решения, и отдел продаж, который эти решения продавал.

Взаимодействие между единицами было не самым эффективным: продавцы не до конца понимали, что продают, а создатели продукта развивала продукт на основе предположений, а не потребностей рынка. Из-за этого между ними возникали разногласия, после чего было решено провести перестройку внутри компании, создав департамент монетизации. Задача департамента - приносить пользу компании за счет создания новых продуктов на стыке BigData, маркетинга и ритейла. Продукты должны быть полезны не только Х5, но и рынку. они имеют рыночных конкурентов и оцениваются покупателем на общих условиях.

После структурных изменений темп разработки продуктов существенно увеличился. Из одного продукта удалось получить сразу четыре, сейчас три - в продакшене, один - выходит в пилот в ближайшем будущем. Среди прочих достижений - улучшение финансовых показателей, компания стала зарабатывать на новых и уже существующих продуктах сотни миллионов рублей.

У команды департамента монетизации есть прямая связь как с клиентами, так и с внутренними подразделениями. Каждый представитель команды знает, за что отвечает в конкретный момент. Ниже - реальный скриншот с разделением обязанностей сейлзов и консультантов. Так мы решаем проблему роста "кризис управления" по модели Ларри Грейнера.

За время работы департамента мы получили ценный опыт в плане разработки B2B-продуктов, взаимодействия специалистов, команд и т.п. Наши кейсы можно разделить на две большие части: взаимодействие команд и разработка продукта.

Коммуникации. Каждый член команды должен понимать суть продукта, над которым он работает и осознавать суть процессов разработки b2b-продукта.

Для этого мы рассказываем и показываем членам команды, как все это работает изнутри. На встречах изучается роадмап продукта, с подробным объяснением из каких элементов она состоит и как реализуется. Мы используем подход, схожий с интеркомовским роадмапом 666, он позволяет быстро адаптироваться под изменения и достаточно нагляден для всех.

Карта стейкхолдеров. Наш департамент использует карту стейкхолдеров. На карте показаны задачи и ответственность всех, кто влияет на развитие продукта, как внутри компании, так и снаружи. У команд карта постоянно перед глазами, что помогает сделать процесс разработки продукта прозрачным и понятным.

Pragmatic Framework. Мы используем этот фреймворк в случае реализации сложного многосоставного продукта. Он позволяет взять каждый этап развития продукта и определить, кто за что будет отвечать, разделив на блоки зоны ответственности команды и отдельных ее представителей.

Экспертные интервью. В ходе разработки мы используем экспертные интервью, получая мнение специалистов о конкретном продукте и его возможностях. В ходе разработки B2C-продуктов крайне важным является интерфейс, внешний вид. Для B2B-сферы этот фактор вторичен, главное - функциональность, ведь решение покупать продукт или нет выносится на основе возможностей.

Именно поэтому мы сначала работаем над функциональностью продукта, делая ее максимально привлекательной для потенциальных клиентов. А уже потом думаем о создании красивого интерфейса.

Демонстрация возможностей. После того, как функционал продукта доведен до необходимого клиенту уровня,проводится демонстрацию. На этом этапе важно рассказывать о конкретных ситуациях, в которых продукт может оказаться полезным. Абстрактные заявления в духе "наш продукт имеет широчайший спектр возможностей" в b2b лучше не делать, клиентам нужны практические кейсы. Если продукт использует какая-то известная компания, об этом обязательно нужно рассказать, часто клиент принимает решение о приобретении продукта после того, как узнает, что условный Google уже пару лет как работает с этим решением.

Рациональный минимализм. В b2b не нужны универсальные "комбайны", продукты с огромным количеством самых разных возможностей, зачастую не связанных между собой. B2b-клиент выберет, скорее, узкоспециализированный продукт, который идеально подходит для решения узкого спектра конкретных задач, а не универсальный "комбайн", который умеет в сложные модели и построения. Ни у кого из пользователей корпоративных продуктов нет желания погружаться и играть с настройками как в любимом задачнике. Есть четкая рабочая потребность и необходимость получить результат. Эмоциональная часть менее значима в большинстве кейсов.

Приступая к созданию корпоративного продукта, нужно хорошо знать рынок и спектр задач, который этот продукт должен решать, а не угадывать и строить предположения.

И компании, и пользователям. Решение о покупке b2b продукта принимают, как правило, не те специалисты, кто будет этим решением пользоваться. Поэтому при реализации проектов нужно обращать внимание как на мнение, мотивацию тех, кто принимает решения, так и о мотивации и мнении тех, кто продуктом будет пользоваться. Так, если руководителю завода по производству сырков нужно увеличить общую эффективность работы его предприятия, то сотрудникам подразделения, которые станут работать с этим решением, требуется иное - например, получение ответа на типовой вопрос "добавить больше сахара в творожную массу или нет?".

В качестве вывода кратко повторю ключевые моменты статьи: