«Лидер может быть уязвимым»: как сплотить команду во время кризиса

Руководители онлайн-школы Вебиум Роксана Боровик и Илья Гурский — о том, как пережили шторм с помощью откровенного общения и психотерапии.

Мы школа подготовки к ЕГЭ и живем учебными годами: начинаем год в сентябре и заканчиваем в мае-июне. Поэтому 24 февраля мы, естественно, были в шоке — но выручка компании не упала. Ученики продолжили готовиться к ЕГЭ в своем темпе, а мы продолжили им помогать. К тому же компания с самого основания работает удаленно, поэтому отъезд нескольких человек из страны в феврале не стал большой сложностью.

Зато действительно трудно стало 21 сентября, после объявления мобилизации, когда гораздо больше людей решили уехать. Ситуация была экстренная, многие ребята не понимали, что делать и какой информации верить, потому что вокруг было очень много фейков.

Пережить этот этап и не растерять доверие команды нам помогли две вещи.

• Во-первых, важно было принять на себя ответственность и начать разбираться. Мы привлекли юристов, собрали всю информацию, необходимую, чтобы решать, что делать дальше, и отправили ребятам.
• Во-вторых, мы дали понять тем, кто решил релоцироваться, что если они не выполнят какие-то задачи в дни переезда, ни у кого не будет к ним вопросов. Поэтому они могли спасать свою жизнь, не боясь, что останутся без работы.

А еще многие не решались покупать подскочившие в цене билеты. Мы оплатили билеты и жилье на первое время тем, кому это было нужно. Не ставили никаких условий, а просто сказали: «Если у вас есть сложности, сразу пишите». Как правило, у людей не было карты, которой они могли бы расплатиться. Те, кто подсуетились раньше и сделали европейские карты, оплачивали билеты и жилье со своих карт.

Неразбериха спровоцировала проблемы с коммуникацией внутри команды. Мы поняли, что не работают даже групповые чаты, и просто стали спрашивать про планы у каждого по отдельности. Так мы собрали основные вопросы, где нужна была наша помощь: люди не знали, как быстрее уехать и какие есть опции.

Сначала мы организовали горячую линию своими руками, а потом переориентировали на HR. У нас появился чат «Релокация», откуда мы черпали информацию, которую HR впоследствии систематизировал в базу знаний.

Вся эта суета заняла у нас полтора месяца. Но работа не останавливалась полностью. За счет того, что каждый старался работать в меру возможностей, процессы не падали. Темп упал совсем чуть-чуть, план запусков сдвинулся на плюс-минус два дня. Ребята сами договаривались между собой: один ищет квартиру, другой подхватывает, и наоборот.

Дальше расскажем, какие совместные практики помогли нам опереться друг на друга в тот момент, когда это действительно потребовалось.

Сразу после 24 февраля мы созванивались всей командой и делились переживаниями. А вот в сентябре все закрутилось настолько быстро, что созвониться всем вместе не вышло. И только через полторы недели случился первый общий созвон, где мы поделились острыми переживаниями, обсудили, как можем помочь друг другу. В текущем контексте было бы неорганично и топорно сразу обсуждать рабочие задачи.

Мы подготовили к созвону две доски: «Чем я могу помочь» и «Какая помощь мне нужна». Ребята заполняли эти доски и разбивались на маленькие группы, чтобы поделиться тем, что служит им опорой и поддерживает сейчас.

Мы уже давно и регулярно проводим такие встречи, где каждый может высказывать, что хочет, и ничего не бояться. Со временем само собой появилось ощущение безопасного пространства, где можно высказываться на самые разные темы.

В начале встречи мы делаем разные короткие упражнения для сонастройки, чтобы осознать свои эмоции и синхронизироваться с группой. Сонастройка занимает первые 10–15 минут каждой общей встречи.

Есть много способов провести сонастройку. Можем спросить что-нибудь дурацкое, например, рассказать о самой нелепой ситуации за последнее время или про любимое guilty pleasure. Или попросить проанализировать свое состояние с помощью колеса эмоций.

Иногда бывает сложно начать говорить откровенно во время общих встреч. В таком случае разговорить команду удается, если руководитель способен показать собственную уязвимость и начать делиться первым. Когда лидер задает уровень откровенности, люди вокруг расслабляются и тоже начинают спокойно делиться переживаниями.

Идея о том, что лидер не должен казаться слабым, — не более чем стереотип. Хотя она работает, когда группе угрожает физическая опасность. Например, если бы после объявления мобилизации мы сказали ребятам, что вообще не знаем, что делать — это могло бы стать проблемой.

Людям нужно было понять, как можно уехать. Они ощущали, что их жизни грозит конкретная физическая опасность. Поэтому было важно показать, что мы понимаем, как разрешить эту ситуацию.

При этом руководители могут позволить себе быть эмоционально уязвимыми. В начале созвонов мы можем рассказать о том, что сами чувствуем себя не очень. Но важно быть на шаг впереди и транслировать, что хотя сейчас мне не очень, я знаю, что делать и как почувствовать себя лучше.

Мы задумались подключить корпоративную психотерапию в феврале — это предложила одна наша сотрудница. К тому моменту мы уже год еженедельно понемногу просвещали ребят про ментальное здоровье на общих встречах.

Казалось, что подключить терапию будет логичным продолжением этой истории. Мы начали общаться с разными сервисами и решили в тестовом режиме попробовать посотрудничать месяц с Ясно. Этот месяц очень зашел команде — поэтому мы остаемся в терапии до сих пор.

Те, кто пошел на терапию, стали относиться к компании лояльнее. Некоторые раскрылись и в деталях расписали при всех, как именно им помогла терапия. Даже у тех, кто еще не начал терапию, наличие такой опции вызвало доверие.

Мы не строили ожиданий, что благодаря корпоративной терапии мгновенно улучшатся бизнес-результаты. Но ожидали, что люди станут осознаннее относиться к своему ментальному состоянию. И ровно так и произошло! Все-таки одно дело — просто говорить сотрудникам, что нам важно их состояние. А другое дело — предложить реальный рабочий инструмент.

Если тимлид замечает, что человек удручен, то при личной встрече может подсказать ему: «Слушай, а у нас же есть терапия, ты можешь туда сходить, если тебе сейчас неважно».

Мы чувствуем, что благодаря корпоративной терапии и «шерингу» эмоций, на фоне такого тяжелого года команда осталась крепкой и сплоченной. У нас нет массовых выгораний, текучки или коллапса в проектах. И это подтверждает, что если заботиться о сотрудниках полноценно, а не только пользоваться их профессиональной оболочкой, то они не подведут.