Взаимосвязь стратегии и оргструктуры. На реальном примере административной структуры и стратегии развития

Разработка или оптимизация оргструктуры предприятия – довольно распространенный вид заказа на консалтинговые услуги. Но как вести такую разработку? На основе какого метода, подхода, по каким правилам?

Использовать какой-то типовой или известный для конкретной отрасли пример («в нашей отрасли так принято, так сложилось – значит это правильно»)? Но каждое предприятие уникально! Даже два ближайших конкурента могут кардинально отличаться с точки зрения организационной структуры и системы управления.

Когда 15 лет назад я стал учиться на консультанта по управлению, я точно так же полагал, что по теме «Разработка оргструктур» нам дадут некий классификатор/подборку с рекомендованными оргструктурами для основных отраслей и какие-то алгоритмы адаптации.

Но вместо этого наш учитель Аркадий Ильич Пригожин, в буквально смысле сломав о колено все наши дилетантские стереотипы и ожидания, дал нам универсальный метод, подход к проектированию оргструктур.
Универсальный метод!
Просьба не путать универсальный метод и универсальный шаблон!

Суть метода такова:
Стратегия (стратегические цели) декомпозируются в функции, а те в свою очередь задают дизайн оргструктуры. Т.е. структура является производной от стратегии, как бы фиксирует ее. Структура служит механизмом реализации общефирменных целей. Если стратегические вызовы и цели кардинально новые – требуются серьезное обновление/редизайн оргструктуры (иногда до неузнаваемости!). Если стратегия корректируется незначительно, то оргструктура может поменяться тоже незначительно. Незначительно в визуальном плане: два-три квадратика поменялись местами, добавили новый квадратик… Но внутри, на принципиальном уровне, эти манипуляции с двумя квадратиками могут носить революционный характер. Это если стратегией действительно заниматься серьезно!

Сразу после окончания учебы мне довелось проверить действенность и универсальность этого метода, причем в самом экстремальном контексте. Об этом опыте и выводах я и расскажу в данной статье.

Итак, в 2009 году я получил специальное образование «Консультант по управлению» в Академии Народного Хозяйства. И вот, после защиты моей аттестационной работы на тему разработки стратегии для дочерней компании МОСЭНЕРГО, ко мне обратилась редакция ежегодника «Итоги и перспективы Архангельской области» (ведущего издания региона) с просьбой прокомментировать новую административную структуру, которая вводится указом губернатора.Тогда кресло президента занимал Дмитрий Анатолич, с его «Свобода лучше чем несвобода», и редакторы обещали и выполнили свое обещание – что моя заметка выйдет без цензуры и купюр, даже если будет иметь негативный окрас.

В ходе комментирования губернаторской оргструктуры я убедился в универсальности, простоте и силе метода.

Честно говоря, сначала я хотел отказаться от данной работы. Все-таки в программе обучения у нас было всего 2 дня занятий по теме консультирования государственных и муниципальных организаций, а основная программа подготовки относилась к управлению бизнесом (коммерческими предприятиями). Но я решил попробовать, и был крайне удивлен, что методика отлично себя показала даже в такой, казалось бы, малоприменимой ситуации!

Итак, редакция прислала мне схему и попросила прокомментировать критически, выявить в первую очередь недостатки (и обосновать).

Надписи в элементах схемы довольно мелкие, поэтому для вашего удобства вот еще один вариант оргсхемы, поцветастей и покрупнее:

А также из редакции мне прислали ряд распорядительных и регламентирующих документов:

Конечно, мне нужна была еще и стратегия развития области.

Получил и изучил документ «Стратегия развития Архангельской области» ( на 80 страницах).

Это добротно сделанная известной московской консультационной фирмой стратегия, содержащая много аналитики, инфографики.

К стратегии у меня было только одно замечание, но существенное. В ней отсутствовал такой раздел как сценарное планирование (т.н. вариативность). Сценарное планирование не было проведено, разработчики стратегии ограничились банальным прогнозированием количественных показателей (с разложением на пессимистичный, базовый и оптимистичный варианты): прогноз среднедушевых доходов населения, прогноз оборота экономики, прогноз роста ВРП на душу населения….

Сценарный метод подразделяется на пассивный (отвечает на вопрос «Что будет, если во внешней среде произойдет то-то…») и деятельный («Что будет, если мы поступим так-то…»). Ничего подобного в стратегической программе проработано не было.

То ли разработчики схалтурили, то ли по просьбе Губернатора решили «не усложнять». Не «не усложнять документ», а «не усложнять жизнь». Ведь если в стратегии предопределить/предвидеть сценарии негативного развития тех или иных тенденций и возникновения нежелательных событий, то нужно прописать и способы их отработки. А значит, в дальнейшем, и работать по этим сценариям…. А так, любое негативное событие, которое случится за 20 грядущих лет – будет «непредвиденным», форс-мажором…. Будем реагировать по ситуации, давать поручения, создавать комиссии, заседать, с соответствующей раскачкой… Зачем же себе заранее регламентировать работу? (ирония)

После проработки материалов по соответствующей методике, у меня получился вот такой комментарий:

Наверное, читать с картинки неудобно, я приведу полный текст заметки:

___________________________________________________

Не существует эффективных типовых оргструктур. Нет стандартов на организацию схемы управления, по отклонению от которых можно было бы давать оценки. Чем же тогда руководствоваться?Оргструктура – это производная от программы развития, от целей организации. Цели первичны, а структура вторична. Структура должна отражать стратегические приоритеты, и обозначает ответственность руководителей за достижение поставленных целей.

Схема Администрации области как раз и является примером «традиционных структур» и просто копирует федеральную: министерства нормируют, агентства реализуют, инспекции контролируют.

Вместе со схемой я изучил стратегию развития Архангельской области, которая разработана весьма качественно с помощью консалтинговой фирмы полтора года назад. На фоне стратегии неэффективность и недостатки схемы управления проявляются еще сильнее. Полтора года – достаточный срок для реструктуризации под принятую стратегию.

Основные приоритеты стратегической программы:- привлечение инвестиций в регион;- рост благосостояния и социальной защищенности населения;- содействие развитию предпринимательства;- проведение политики модернизации и инноваций.

В теории организации каждому стратегическому приоритету должна четко соответствовать иерархическая ветвь структуры, с руководителя которой можно спросить за достижение поставленной цели. По структуре Администрации не понятно кто ответственен за привлечение инвестиций, содействие развитию предпринимательства, за инновации и модернизацию.Нет таких комитетов, министерств или агентств. А они должны быть! И, как приоритетные, курироваться Губернатором лично.

Очевидно, что программа развития осталась на бумаге. А пока мы имеем функционирование по принципу «отработать стандартные, обязательные для региональной исполнительной власти функции, распределить бюджетные деньги, «заткнуть дыры», сдерживать социальную напряженность».

В схеме есть все ведомства, которые должны быть в структурах исполнительной власти. И нет ни одного «необязательного» ведомства, созданного по собственной инициативе, в поддержку принятой стратегии. Сколько лет еще пройдет, пока эти ведомства появятся на схеме, реально начнут работать, пройдут «обкатку»? Торопиться-то некуда, до 2030 года (к которому разработана стратегия) еще целых 20 лет.

В чем отличие функционирования от развития?

Предположим, у двух губернаторов есть резерв бюджетных денег. Первый расходует их на повышение пенсий и социальных пособий. Получаем краткосрочный эффект снижения социальной напряженности. Второй решает направить средства в создание благоприятных условий для развития бизнеса. В итоге появляются новые рабочие места, возрастают доходы работающей части населения. В домохозяйства поступают существенно большие средства, чем от простого повышения пенсий и зарплат бюджетникам. Налоговые выплаты растут, давая дополнительные средства на социальные программы.

Нетрудно догадаться, какой из примеров является функционированием, а какой – целенаправленным развитием. Инновации в стране должны начинаться с инновационных подходов в управлении, в том числе на государственном уровне. Не так ли?

___________________________________________________

Педалирование темы инноваций в конце заметки – это ирония по мотивам лозунгов того времени «За инновацию!» от Дмитрия Анатолича. Напомню, что это 2009-2010 г.

К сожалению, объем текста заметки был ограничен, уместилось не все, что я имел сказать на заданную тему. Но основной посыл передать удалось.

За рамками опубликованного объема комментария остались диалоги с редактором, который требовал (и совершенно справедливо) обосновать те или иные мои доводы. Например, тезис про введение дополнительных «необязательных» подразделений по инициативе губернатора я обосновал для редакторов оргсхемой правительства Нижегородской области. Где тогдашний губернатор Шанцев – фигура, хозяйственник и вообще большой молодец – для реализации заявленных стратегических приоритетов по привлечению инвестиций, предусмотрел-таки соответствующий комитет в оргсхеме, причем с непосредственным подчинении себе как Губернатору. Сразу видно – знает, что нужно делать, и делает. Знает, как построить эффективную структуру. Шанцев понимает, что заявив такое функциональное подразделение (по привлечению инвестиций) потом уже не сможет «замять» и вымарать его, если задуманное не получится. Следовательно – он готов работать и получить результат. Но это нижегородский губернатор Шанцев!
А фамилию архангельского губернатора (героя мой заметки) – я даже и не вспомню. «По делам его судите его» - исходя из того, как он подошел к своей управленческой работе – заметный след в истории управления и государственного строительства он вряд ли оставил.

Вообще, анализ оргструктуры опытному эксперту может многое рассказать о предприятии (и о его руководителе). О прошлом, настоящем и будущем предприятия. Это сродни тому, как врач изучает рентгеновские снимки пациента для постановки диагноза и составления программы лечения. Оргструктура вкупе со стратегической программой – это одновременно скелет и нервная система организации.

Давайте подведем итог:

В данной статье я рассказал про универсальный подход, принцип, методику построения оптимальных и эффективных оргструктур. Про мой опыт изучения и практической обкатки метода, его испытания в необычной, нетривиальной для бизнес-консалтинга ситуации. Метод показал себя превосходно. Прошло уже 13 лет, использую его практически в неизменном виде.

Поделитесь вашим мнением, или задайте вопрос по поводу прочитанного в комментариях!

Приглашаю всех в мой телеграм-канал, где много доп. информации, общения, интерактива!