Как увольнять без сожалений, или Инсайты Топвизора после 10 увольнений за два года

Тимлид выгорел и уволился, его команда разбегается, а новичок завалил испытательный срок — неприятная ситуация, с которой может столкнуться каждый бизнес со штатом больше двух человек.

Почему стоит приберечь валерьянку и стоп-слова для иных случаев, расскажу я, Елизавета Гуляева, менеджер по персоналу Топвизора. Заваривайте чай, поговорим о горьком.

Была бы рада написать, что к этим выводам Топвизор пришёл благородным путём размышлений, но в действительности — нелёгким путем опыта.

Раньше мы с гордостью говорили о низкой текучести кадров в компании. Сегодня не без печали отмечаем, что без кого-то нам даже лучше.

За последние два года Топвизор расстался с более чем десятью сотрудниками, что для коллектива в двадцать семь человек пугающе большое число. Иногда это было результатом неудачного найма, иногда — острых противоречий. Кто-то уехал за рубеж, кто-то ушёл в компанию побольше или сменил профессию.

Не каждый раз «везло» терять рядовых сотрудников: иногда уходили ребята, после слов об увольнении которых первая мысль: «Это конец». Такая реакция покажется преувеличенной, если в компании на каждую задачу есть как минимум две пары рук. Но что, если у вас для каждой проблемы по одному человеко-решению, которое притом единственное владеет квалификацией и знанием процессов?

Топвизор прошёл многое. Увольняющиеся лихорадочно писали документацию, составляли списки задач на распределение, подключались к решению проблем из офисов новых компаний. Компания спешно нанимала «хоть кого-нибудь» вопреки тревожным сигналам и, несмотря на слабые скиллы, продвигала тех, кто не был к этому готов. Руководители брали на себя если не отделы, то как минимум с десяток задач на выходные.

Думаю, излишне говорить о последствиях такого течения дел. Отмечу только, что при всей неприглядности перечисленных ситуаций ущерб нанесён не столь серьёзный: могло быть и хуже. Правда, над расчётами мы не сидели — поберегли нервы.

Когда увольнения с ноги выбили дверь в наш офис и перестали вселять суеверный страх, пришло время учиться видеть в них плюсы. Удивительно, но это оказалось несложно.

В прошлом году в одном из отделов Топвизора разгорелся конфликт: сотрудница не согласилась с оценкой её работы руководителем. Ситуацию удалось бы решить, если бы к этому блюду не подали гарнир в виде личной неприязни на почве старых стычек, а приправой не стали бы усталость от работы и неоправданные ожидания.

До обострения ситуации мы откровенно беседовали с сотрудницей о её восприятии работы. Уже тогда я видела перед собой человека, потерявшего интерес и ждущего от компании того, чего та никак не даст. Вдобавок ко всему в отделе случаются изменения, увеличение нагрузки, и вот все, что остаётся, — усталость и обида.

Иногда это решается перезагрузкой — отпуском. Но в этой ситуации и компания не смогла убедить сотрудницу в его необходимости, и её пожелания были далеки от того, что мы могли предложить. Увольнение становилось вопросом времени, и речи об урегулировании конфликта не шло. Тогда было всё: громкие обвинения и разбирательства, ультиматумы и манипуляции, поиск сторонников и шантаж. Воспоминания о тех днях до сих пор кажутся страшным сном, невозможным для компании.

В итоге расстались быстро и мирно — это уже было победой. Топвизор получил первый и на конец 2023 года последний негативный отзыв сотрудника; отделались лёгким испугом.

Последствия обрушились на нас сразу, как сотрудница в последний раз вышла из офиса. В Топвизоре оставался разворошённый отдел, покинутый самым опытным сотрудником и бывшим наставником новичков. В будущем это обернулось уходом других двух сотрудниц, которые потянулись вслед за учителем.

Плюсов для компании не предвиделось. Однако позже выгода от этого увольнения становилась очевиднее: с потерей сотрудницы команда избавилась не только от её рабочих ошибок, но и от криков на стажёров, непрекращающегося негатива в сторону компании и работы, подковёрных игр.

Атмосфера в отделе улучшилась, взаимодействие коллег стало открытым и простым. Из тени вышел лидер, который сегодня с удовольствием помогает новичкам, берет на себя новые задачи, улучшает процессы. Даже потеря ещё двух сотрудниц обернулась для компании грамотным подходом к найму, и на свободные места пришли уже те, чьи личные цели и пожелания соотносились с нашими. Это ли не хэппи-энд?

В один день по офису разлетелась новость: «Петя увольняется!» Кто-то даже не сразу поверил и спрашивал, правда ли это и что теперь будем делать. Петя работал в компании больше шести лет и закрывал часть критически важных задач, а ещё помогал в работе менее опытным сотрудникам.

Возникла мысль удержать Петю, однако шансов не было изначально. С момента трудоустройства сотрудник рассчитывал получить от компании иной опыт работы, и поначалу Топвизор мог его предложить. Но со временем стало понятно, что условия в компании к этому не располагают.

Петя нашел другие причины оставаться в компании. Но изначальный карьерный запрос был скрытой болезнью, которая с годами набирала обороты.

Последние месяцы работы Петя все чаще ругал проект, критиковал процессы, говорил о кризисе и острой нехватке опытных сотрудников. Руководство компании прислушивалось: хваталось за голову и спешно пыталось что-то изменить.

Петя не дождался изменений и сообщил об уходе сразу, как получил подходящий оффер. Новая компания предлагала опыт, о котором Петя давно мечтал.

Уход Пети из проекта стал тем событием, которое повлекло переработки руководителя и неудачный наём, а Петя был тем уволившимся сотрудником, которому приходилось помогать Топвизору после ухода из компании.

Однако это увольнение не только подарило сложности, но и вернуло трезвость. На задачи Пети пришёл толковый джун, энергия и вовлеченность которого до сих пор вызывает восторг. Топвизору остаётся лишь благодарить случай, что подтолкнул предыдущего сотрудника пойти своей дорогой.

Не последний в опыте Топвизора, но последний в статье кейс покажется заурядно печальным. Однако даже в этой ситуации компания разглядела для себя плюсы.

Компанию покидал рядовой сотрудник, который работал в Топвизоре два года, и это действительно стало потерей. Мы привыкли брать джунов с потенциалом, но это классно ровно до тех пор, пока только-только вставший на ноги сотрудник не сообщает о переходе в компанию побольше, где зарплата пожирнее и условия полакомее.

Такое событие в Топвизоре — повод для разбора полётов. Мы ставим под сомнение всё: от достаточности поддержки сотрудника в работе до политики найма. Это увольнение было не первым, а очередным, поэтому задумались крепко.

Вывод был проще некуда: люди будут уходить. Кому-то захочется сменить проект, кому-то — профессию, кто-то уйдёт за зарплатой повыше, а кто-то — за иными процессами.

Наша компания неидеальна, но и у людей есть свои слабости. Топвизор постоянно развивается — развиваются и сотрудники. Кто-то сроднится с компанией и останется на годы, а кто-то свернет на другую дорогу. Но никто не будет работать в компании вечно: мысленно закидывайте в трекер задачу на увольнение после каждого найма — и не ошибётесь.

Мы стали проще относиться к уходам: не удерживать из последних сил и не предрекать себе скорый конец. Теперь не так страшно брать новых людей, ведь в случае чего мы готовы прощаться. Топвизор стал реже тратить силы на несложившееся сотрудничество, попытки вытянуть из людей «хоть что-то» — и теперь легко говорит новичкам «нет».

Может показаться, что наш совет — стать жёстче, но на самом деле — гуманнее. Мы больше не закрываем глаза на факты и помогаем каждой из сторон выбирать то, что будет лучше для неё.

Сколько бы я ни представляла увольнение полезным событием для компании, потери тоже будут. Вопрос в том, насколько значительные. Чтобы для вас путь к знанию был не таким тернистым, поделюсь парой советов, основанных на собственном опыте.

Просите, настаивайте, требуйте. Пусть сотрудники пишут обо всём. В 2024 году в Топвизоре используется внутренняя документация, таск-трекер, облачные хранилища. Однако случаются ситуации, когда «вот прямо сейчас» нужную информацию знает один человек, который так некстати в отпуске и не выходит на связь.

Если сотрудник решает задачи и не фиксирует детали, то настанет день, он уволится, а вам покажется, что с задачами никто и не работал вовсе. А разобраться в сложившихся процессах сложнее, чем выстроить их с нуля.

Тот же результат вас настигнет, если сотрудники не актуализируют информацию. Написанный и забытый текст все равно что заряженное ружье — когда-нибудь выстрелит.

Если процессы описываются подробно и полно, пусть даже человек уйдёт одним днём, новичку будет легче, а компания и не вспомнит, что раньше на его позиции работал кто-то другой.

Не каждого получается продублировать, но чем больше задач решается как минимум парой сотрудников, тем меньше в итоге головной боли с поисками замены того самого единственного.

Только у вас становится хотя бы по два сотрудника на каждую задачу, сразу появляется некоторая прозрачность: рабочие процессы обсуждаются, а не хранятся в одной голове, а работа сотрудника (или её отсутствие) становятся видны руководителям, так как вам есть с чем сравнивать. Коллеги делятся опытом, мнениями, помогают друг другу с принятием решений, распределяют между собой нагрузку. У компании не возникает сложностей, если кто-то уходит в отпуск или внезапно заболевает.

Альтернативный вариант — построение HR-отдела и развитие кадрового резерва. Создать один эффективный отдел и наладить работу с базой кандидатов проще и дешевле, чем раздувать штат минимум в два раза.

HR-отдел открывает новые направления работы с персоналом, забирая часть работы руководителей других отделов. И хотя ущерб от потери сотрудника будет больше, чем если бы кто-то страховал его задачи, быстрое закрытие вакансии сокращает потери.

В Топвизоре я притворяюсь местным психологом и беседую с сотрудниками один на один.

Людям часто некомфортно участвовать в таких встречах, но я не оставляю путей к отступлению, так как в разговоре могу:

Не каждый раз в ходе таких бесед нам с сотрудниками есть что друг другу рассказать — тогда заканчиваем встречу обсуждением ближайшего корпоративного мероприятия или какую лампу хотел бы человек себе на стол (да, организационные вопросы такие встречи тоже помогают решать).

Но иногда сотрудник выходит из кабинета, а ты уже знаешь: два-три месяца — и он уйдёт из компании. Не потому, что он так сказал. Потому что он ещё не осознает, но в дальнейшем хочет для себя другой работы.

Когда компания не прекращает диалог с сотрудниками, она легко предсказывает будущие события и готовится к ним заранее.

Поскольку увольнение — нормальная часть жизненного цикла сотрудника в компании, то и порицать его нет никакого смысла.

Откажитесь от критики увольнений. Не отговаривайте тех, кто уходит. Каждый сотрудник когда-то расстанется с компанией (и даже вы). Намного удобнее заранее знать о планах сотрудника уволиться, когда он сам об этом рассказал, чем постоянно мониторить hh и подозревать каждого в измене.

Открыто обсуждать перспективы сотрудников в компании и вне её полезно: можно узнать, не хочет ли человек вскоре покинуть компанию, совместно найти варианты его развития. В результате компания завоёвывает доверие и верность людей.

Хорошо, когда кандидата на замену подыскивают заранее. Ещё лучше, когда эту замену искать не нужно.

Отношения между компанией и сотрудником ничем не отличаются от других видов отношений: важно слушать и слышать. Хотите в будущем благодарить сотрудников за верность компании — дайте повод благодарить вас за заботу и внимание сегодня.

Вершина мастерства — сохранять сотрудников там, где людям не приходится говорить, ведь вы знали заранее. Опыт проведения сотен собеседований показал, что уникальных запросов к работодателю не так много:

В зависимости от профессии и уровня сотрудника, его ценностей и внутренних мотиваторов запросы приобретают конкретную форму. Причём пока для кого-то обязательно трудоустройство по ТК РФ, кто-то настойчиво попросит оформить сотрудничество через самозанятость.

Важно ясно видеть портрет вашего идеального кандидата, его потребности и запросы. Это позволяет нанимать подходящих людей и не беспокоиться, что сотрудники вскоре уйдут. Так у компании появляется чёткий план, как развивать внутреннюю культуру, какие и когда запросы удовлетворять, а какие игнорировать.

И напоследок не менее важный концепт: не торопитесь нанимать. Какой бы острой ни была потребность в сотруднике, как бы ни затянулся поиск, наём того самого всегда требует времени. Лучше потратить больше времени на поиски, чем на то, чтобы нанять и потом уволить неподходящего, вернувшись к тому, с чего начинали.