Отношения в коллективе — как работать без конфликтов ко всеобщему удовольствию

• Как поддерживать паритетные отношения между сотрудниками?
• Как влияет на отношения совместный досуг?
• Как системно работать над отношениями?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в вопросе выстраивания отношений в коллективе

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

В книге одного популярного автора я прочитал, что нужно вывести на работу трех менеджеров по продажам и в конце первой недели уволить двоих, оставив лучшего.

Когда-то я работал в подобной компании. Там каждый месяц увольняли худшего, почти как в фильме «Гленгарри Глен Росс» (второе название «Американцы»): «Первый приз — Кадиллак «Эльдорадо». Кто-нибудь хочет увидеть второй приз? Это набор кухонных ножей. Третий приз — увольнение».

Это признаки потогонной системы. Она работает эффективно, но не долго. Чем выше конкуренция между людьми, тем выше потенциал для конфликтов.

Если использовать принцип — сначала отношения, потом достижения, то любые задачи можно решить паритетно, с учетом взаимных интересов. Секрет в том, что в паритетных отношениях не только учет интересов происходит особым образом, но и сами интересы подразумевают паритетность.

Когда кто-то хочет изменить другого человека и, по простоте душевной, делает это напрямую, то получает мощное сопротивление. Но, если менять не человека, а отношения, правильно их выстраивать, заботиться о них, то люди меняются сами.

Если мы поищем самые не описанные, самые плавающие границы, то поймем, что это — личные границы. Они не только разные в зависимости от человека, но еще и перемещаются в зависимости от ситуации и других участников общения.

Внутри компании или отдела эта проблема решается регламентами. В отдельных случаях ставка делается на осознанность, командность и сыгранность. С заказчиками — решается договором. Но всегда появляется сотрудник или клиент, который тестирует границы и не собирается останавливаться. Некоторым людям это свойственно в особой мере.

Бывает противоположный способ нарушить границы — уступить. Иногда это действительно нужно, а порой является устоявшимся жизненным сценарием.

Какие отношения считать паритетными? Паритетность (лат. paritas, от par равный) — равноправность.

И сотрудник, и клиент, и компания имеют равные права на свою часть прибыли или других благ. Отношения, в которых один получает, а второй — нет, являются непаритетными.

Как это может выглядеть:

При паритетных отношениях вознаграждаются текущие заслуги в текущем времени в полном объеме.

Все возможные варианты отношений можно представить в виде матрицы 3х3. В центральной ячейке будут полностью паритетные отношения.

Уступает — уступает

Странные отношения, в которых рано или поздно придется договориться о том кто кому уступает. Иначе никто никуда не поедет.

Нажимает — нажимает

Тоже придется договориться, но сделать это будет сложнее.

Паритетный — паритетный

Всегда договорятся и выполнят договоренности ко взаимной выгоде и удовольствию.

Паритетный — уступает

Паритетность заключается не только в том, чтобы сохранить свои границы, но и с той же готовностью сохранить чужие. Когда кассирша кричит вдогонку: «Мужчина, вы сдачу забыли!» — это и есть паритетные отношения. Она заботится и о своей кассе, и о кошельке покупателя.

Это надежные отношения, если паритетный готов их поддерживать. Но есть риск, что он от них откажется, потому что от него требуются дополнительные усилия.

Паритетный — нажимает

Вводные таковы, что «нажимать» бесполезно, так что отношения возможны. Нужно ли паритетному тратить усилия на контроль и оборону, отдельный вопрос.

Нажимает — уступает

Очевидно, что это самый бесперспективный, но при этом самый распространенный вариант нарушения паритета. Парадокс, но чаще отказывается от отношений тот, кто нажимает. Он не может опереться на партнера. Вместо того, чтобы сказать «нет» и дать возможность найти другое решение, тот соглашается и набирает на себя все больше обязательств. В какой-то момент ему придется выбирать кого подвести.

На практике

Опытные руководители и закупщики тестируют границы в начале отношений. Им важно работать только с теми, кто может отказать. При этом они конечно ждут гибкости и не приемлют блажи или «синдрома вахтера».

Отношения, в которых один постоянно уступает, неизбежно деградируют. Иммануил Кант выразил эту мысль в фразе: «Дайте человеку все, чего он желает, и в ту же минуту он почувствует, что это всё не есть всё».

Профессор психологии в Государственном университете Нью-Йорка в Стоуни-Брук Артур Арон в течение 10 недель исследовал полсотни пар, состоящих в браке больше 14 лет.

Он попросил их просмотреть списки с разными приятными занятиями и выбрать самые привлекательные. Половину пар он попросил уделять по полтора часа в неделю самым интересным занятиям, а вторую половину — менее интересным.

По итогам эксперимента Арон замерил уровень счастья в браке. Те, кто занимался чем-то интересным — танцами, туризмом, лыжными походами, концертами – посчитали свои отношения значительно более крепкими, нежели те, кто просто ходил в кино, кафе или встречался с друзьями.

Дурная слава тимбилдингов появилась, на мой взгляд, по той причине, что перед их проведением участников не опрашивают и программу определяет руководство. Но если делать все правильно, то они прекрасно работают.

Существует убеждение, что нужно выпустить пар, проораться, дать волю эмоциям, и... они как бы уйдут. Но исследования показывают, что это не так.

Эбби Эббисон с коллегами из Калифорнийского университета в Сан-Диего воспользовалась удобным случаем — увольнением большого количество персонала. С каждым сотрудником был заключен трехлетний контракт, а увольнение наступило спустя один год.

Одним испытуемым ее команда задавала провокационные вопросы, вроде: «Что вы думаете о том, как с вами обошлась компания?». Другим — нейтральные: «Как вы можете охарактеризовать техническую библиотеку фирмы?».

После опроса исследователи оценили степень агрессии и злости по отношению к компании. Те, кто «выпускал пар», лишь накрутили себя еще больше.

Поэтому практика на японских предприятиях лупить маникен своего начальника — какая-то совсем уж крайняя мера. Что-то не так в японском менеджменте.

Профилактика — это действия, чтобы чего-то не было, а пропедевтика — действия, направленные на то, чтобы что-то было. В случае отношений все очень просто.

Американский семейный психотерапевт Джон Готтман, который кстати славится тем, что умеет предсказывать разводы с 94% вероятностью, считает, что успех счастливого брака в большей степени зависит не от количества позитивных моментов, а от минимизации негативных.

Грубо говоря, чтобы не было ссор, не надо ссориться (фраза — подарок для хейтеров). Профилактика хороших отношений — это способность конструктивно решать любые вопросы.

Пропедевтика хороших отношений выглядит еще проще. Когда сотрудники умеют ладить друг с другом — это само собой приносит удовольствие и укрепляет отношения. Если к этому добавить немного позитива, то будет совсем красота!)