«Лучше сначала вырасти, а потом разбираться с последствиями»: ключевые мысли из подкаста с руководителем Doubletapp

Привет, это подкаст «Код за деньги» от КОД9. Записали выпуск с Сергеем Анчутиным: обсудили, как студии расти и увеличивать штат, зачем делать свои курсы по разработке и что значит быть руководителем. Вот ключевые мысли Сергея в текстовом виде.

▶ Больше подробностей — на Ютюбе

Мы выделили аккаунт-менеджеров, которые отвечают за каждое из направлений — аутсорс, аутстаф и иностранные заказчики. Каждый сотрудник сконцентрирован на одном направлении и должен его растить.

Чтобы получать клиентов на аутсорс, хотим настроить процесс участия в закупках и появиться на всех тендерных площадках.

На иностранном рынке занимаемся лидогенерацией. Пока в основном через нетворкинг, но хочется сделать процесс более предсказуемым. Человек, который отвечает за это направление, будет развивать Dribbble, Behance.

Мы серьёзно подходим к подготовке сотрудников к клиентским интервью: чем чаще они проходят успешно, тем выше у заказчиков доверие к нашей компании.

Готовим по базе знаний. У нас есть наработанная база знаний и процессы, по которым мы можем доучить людей — в основном по алгоритмам. Это помогает сотрудникам не только на клиентских собеседованиях, но и в дальнейшей работе. Сотрудники говорят, что благодаря изучению алгоритмов они стали смотреть на свой код иначе и писать его более оптимально.

Проводим тестовые собеседования. Это делает кто-то из коллег или руководитель, чтобы проверить знания из нашей базы. Потом человеку дают обратную связь.

Если нужно — нанимаем менторов со стороны. Если мы знаем, что будет сложное собеседование, то берём внешних менторов. Они прогоняют человека по разным этапам, а потом делают отчёт с обратной связью.

Я сам учился в этом университете на математико-механическом факультете и считаю, что там очень разноплановое образование. Теперь мы совместно с УрФУ делаем курсы, и по итогам обучения берём лучших учеников на стажировки.

В 2020 году запустили программу для Android-разработчиков, в 2023 — для бэкендов. До локдауна выступали перед студентами офлайн, потом стали снимать лекции и проводить курсы удалённо. Наши сотрудники проводят лекции, проверяют домашние задания студентов, взаимодействуют с ними один на один.

Не хотим быть середнячками, поэтому даже на обучение берём лучших. Количество мест на курсах ограничено — по 30 человек на одном направлении. Мы хотим работать на уровне топовых компаний, поэтому сделали сложные тестовые задания для отбора учеников. Сам курс тоже трудный и объёмный, за него дают зачётные единицы в университете.

После УрФУ и такого обучения ребята быстро растут, к тому же у них повышается лояльность к нашей компании.

Главные источники наших лидов в 2023 году: Tagline Awards, Рейтинг Рунета, телеграм-канал, Ютуб и Хабр. Отдельно расскажу про контент, который мы готовим для последних трёх площадок:

Делаем подкаст с разными гостями из индустрии. Я понял, что мне интересно общаться про какие-то нетривиальные решения, которые принимают менеджеры и руководители высокого уровня. И мне кажется, что другим тоже интересно об этом послушать.

Готовим дайджесты. Собираем итоги квартала, с июля ежемесячно выкладываем их в Телеграм и на Ютуб. Просмотров там немного, но есть переходы на сайт.

Выкладываем выступления с конференций. Это помогает показывать нашу экспертность.

К Хабру у нас серьёзный подход — все статьи проходят через 3 ступени проверки. Например, статью про андроид разработку сначала пишет наш разработчик, потом её дополняет руководитель отдела, а затем финально вычитывает руководитель разработки всей студии, он же и продюсирует это направление.

Подписка на Хабре стоит около 200 000 ₽ в квартал. Чтобы она оправдывалась, нужно выпускать качественные статьи и делать это часто. Если материал будет неинтересный или некачественный — придут токсичные комментаторы и поставят минус. Рейтинг компании упадёт, статьи будут видеть меньше людей.

Обычно мы делаем перерывы, запасаемся контентом, покупаем подписку и выпускаем материалы. Благодаря такому подходу все наши статьи на Хабре набрали по несколько тысяч просмотров — есть и те, у которых больше десяти тысяч. Под некоторыми материалами комментаторы развили большую положительную дискуссию, которая ещё сильнее раскрывает тему.

Для эффективной работы с мероприятиями важно понимать, зачем вы это делаете. Например, вот основные задачи для нас:

Чтобы развивать партнёрскую сеть. Конференции дают хороший пиар среди коллег. Собственные мероприятия тоже помогают развивать отношения с партнёрами. Например, мы делаем диджитал-туры: ходим в гости к другим компаниям, спрашиваем, как у них всё устроено.

Чтобы продвигать наши идеи и привлекать клиентов. Конференции полезны, если у вас есть идея, о которой вы хотите рассказать. Вы приезжаете на конференцию, выходите на сцену и декларируете что-то — так вы тоже можете привлекать клиентов.

Например, за последние несколько месяцев я был на Agency Growth Day в Екатеринбурге, FailConf в Москве и Tagline Awards. Везде рассказывал о том, что большие языковые модели — это будущее. После моего пятиминутного выступления на Agency Growth Day несколько человек подошли ко мне пообщаться и заглянули на наш стенд.

Чтобы обменяться опытом с коллегами. Для этого нужно ездить на агентские конференции. Там много людей из индустрии, с которыми можно обменяться знаниями. Например, в прошлом году мы сконцентрировались на технических конференциях: Highload и Teamlead Conf.

Был случай, когда я сам позвал клиента выступить на конференции в Екатеринбурге. Мы с ним общались, потом пересекались на других мероприятиях, стали чаще видеться, дружить. Между нами появилось доверие. Это не значит, что к нам стали относиться лояльно, но у таких клиентов появляется представление о том, что нас, например, можно позвать в тендер.

До того, как мы выросли, у нас было 3 фаундера, которые управляли компанией из 30 сотрудников. В 2021 году мы сделали резкий рывок, и с 30 человек выросли почти до 80. Не все процессы были к этому готовы, и некоторые последствия этого роста мы, наверное, разгребаем до сих пор.

Чтобы расти дальше, мы стали менять процессы и структуру компании. Выделили руководителей для каждого направления: разработки, дизайна, менеджмента, тестирования. Многие из них никогда не руководили людьми в такой форме.

Говорят, что когда команда достигает 50 человек, бизнес попадает в «зону смерти»: в этот момент появляется много административного персонала, без которого ты уже не можешь работать. При этом в компании может не хватать людей, чтобы обеспечивать затраты на этот административный персонал.

Поэтому, думаю, мы правильно подошли к развитию: лучше сначала вырасти, а потом разбираться с последствиями. Сейчас инфраструктура компании уже готова к тому, чтобы у нас было 100–150 человек.

Чтобы разработчик стал руководителем в Doubletapp, он должен уметь нести ответственность, но мало кто понимает, что это значит. Вот что для этого нужно:

Объяснять другим логику своих действий. Важно уметь рассказывать, почему вы поступили именно так, и приводить аргументы.

Предлагать решения проблем. Когда образовался фейл, нужно уметь не просто принести его своему руководителю, а попробовать самостоятельно разобраться или хотя бы предложить варианты решений. Если непонятно, что делать — честно сказать об этом и попросить помочь.

Обладать софт скилами, чтобы вести за собой людей. Важно, чтобы сотрудники уважали руководителя и видели в нём эксперта.

Пока у нас нет детального представления о том, каким должен быть руководитель — мы много экспериментируем. Но с 2021 года у нас не было больших провалов: все ребята, которые занимали должность руководителя, ответственно подходили к работе. Даже если у нас были разногласия, они всё равно делали работу хорошо.

Если проектов немного, их можно вести вручную и самостоятельно вводить людей в курс дела. Придумывать процессы для этого не нужно.

Когда проектов становится много и нужно быстро масштабировать штат, учить каждого индивидуально уже не получится. Потому что руководитель часто сам работает не на процессы, а разгребает сложные кейсы, операционку, старается обеспечивать компании бурный рост.

Но вводить сотрудников в проекты всё равно нужно, поэтому все важные процессы стоит прописать. Например, как будет выстроен процесс найма, если HR-ресурсы будут заняты? Какие вопросы задавать кандидатам и как оценивать ответы? Если возникают проблемы в проекте, кто и в каком порядке их разгребает, на ком лежит ответственность?

Я заметил, в большинстве агентств есть проблемы с учётом финансов. Нужно платить зарплаты, покупать оборудование и при этом грамотно учитывать все расходы. Про это есть много материалов и видео, но тема всё равно остаётся больной.

У нас финансы до сих пор не выстроены идеально, хотя мы много в это инвестируем. Например, когда наш бухгалтер перестал справляться, мы наняли помощника. Если не выделить отдельного человека или команду, которая будет отвечает за финансы, то при бурном росте появятся кассовые разрывы, и компания может начать разваливаться.

Вот несколько вещей, которые помогли нам наладить этот процесс:

Отдайте наём техлидам и сеньорам. Важно, чтобы этим занимались не фаундеры.

Создайте инфраструктуру для быстрого вывода человека. Чтобы он без промедлений подписал договор и, например, получил доступ в нужный софт.

Проследите, чтобы HR-отдел не начал ломаться, когда вакансий станет больше. Если у вас один эйчар, то когда вакансий становится много, он может не успевать отвечать всем кандидатам, а это влияет на HR-бренд. Если нужно, найдите несколько агентств, которые с этим помогут.

Подготовьте офис, если он у вас есть. В нём должны быть подготовлены рабочие места, настроен процесс покупки оборудования и техники.

Настройте оплату софта. Всё должно легко масштабироваться и оплачиваться для нужного количества людей.

Пропишите процесс онбординга. При найме важно, чтобы всем новым сотрудникам рассказывали одно и то же. Бывало, что я держал в голове какие-то неочевидные вещи, о которых другие люди не рассказывали новым сотрудникам. Например, в какой-то момент коллеги не объясняли новым людям о том, что компания готова оплатить 50% занятий английским.

У менеджеров процесс найма почти такой же, как у разработчиков. Мы нанимаем стажёров со стороны и растим их внутри компании.

У каждого стажёра есть отдельный ментор, а над всеми ними стоит Head of PM. В его подчинении продакт-менеджеры разных подразделений, у каждого — свои менти.

Менторы отвечают на вопросы стажёров, помогают ориентироваться в проектах, объясняют, как выполнять рабочие обязательства. Также ментор и менти ходят на встречи с клиентом: сначала менти учится, а потом его оставляют одного на проекте.

В этой статье — только мысли Сергея из подкаста. А мои дополнения и другие заметки про агентский бизнес можно посмотреть в телеграм-канале 👇🏻

Другие выпуски подкаста «Код за деньги»:

💰 «Аутстаф — не тот бизнес, который приносит мне удовольствие»: ключевые мысли из подкаста с CEO «Веб Секрет» и dev.family

💰 «Разметили свиней полосками, а они их стёрли»: ключевые мысли из подкаста с основателем студии FINCH

💰 «Подготовить разработчика стоит около 1 000 000 ₽» — с Николаем Фетюхиным основателем Intelsy и MST

💰 «На рынок зашли дизайнеры и разработчики. Но они не понимают в бизнесе» — с Александром Лебедевым из студии Pitch