Как правильно сокращать затраты в компании?

Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли.

Во многих компаниях используется подход к сокращению затрат на основе целевых показателей, т.е. генеральный директор совместно с заместителем директора по экономике определяет KPI по снижению затрат для каждого подразделения, а уже в рамках подразделения руководители и исполнители ищут решения по оптимизации. Этот подход имеет один существенный недостаток - он не оценивает ценности тех или иных затрат. Рассмотрим наглядный пример, который мы наблюдали в работе заказчика:

Отдел закупок получает задачу по сокращению запасов на 30%. Так как задача не ретранслируется отделу продаж и маркетингу как единый бизнес-процесс, отдел закупок сокращает объем закупаемого товара. С точки зрения отдела экономики, это позволит высвободить 30% оборотных средств, однако никто не учитывает изменение цен в зависимости от объема закупки и спец. предложений поставщиков, так же как никто не оценивает упущенный спрос. На фото мы показываем простые расчеты, доказывающие что решение было неверным.

Я предложил подход, направленный на сокращение затрат в двух показателях:

В первом подходе заказчик в новых условиях рынка оценивает целесообразность запланированных проектов и останавливает, или сокращает затраты на некоторые из них. Во втором подходе разбирается каждый бизнес-процесс компании и оценивается по двум параметрам: сумма затрат и изменяющаяся эффективность, на каждый вложенный рубль. Разберем реализацию второго подхода на нескольких примерах:

Пример №1. Упаковка продукта.

Технологи, разрабатывая упаковку на продукцию стремятся снизить объем возвратов из-за повреждений при транспортировке. Проведя простые сравнения по изменению стоимости упаковки с целью снижения брака с суммой затрат на брак, мы увидели, что проводимая работа приносит компании убытки. Посмотрим на примере:

При доставке шкафа в прихожую до покупателей, чаще всего повреждается зеркало. В год компания продает 3 658 таких шкафов, из них 156 зеркал подлежат замене, что приводит к потере 295 тыс. руб. В 2021 году технологии совершенствуют упаковку шкафа, с удорожанием на 16% и снижением возвратов до 5 шт. Новая упаковка увеличивает затраты компании на 532 тыс. руб. без учета затрат на работу технологов, если из этой цифры вычесть сумму потерь на замену зеркала, мы получим рост затрат по бизнес-процессу на 80%.

Пример №2. Запасы.

Компания в своем позиционировании декларирует, что доставляет мебель в течение 2-х дней с момента заказа. Во время реализации предыдущего проекта, в QFD-анализе выявили отсутствие потребности у клиентов в срочной доставке оплаченных товаров, этот факт позволяет сократить запасы готового товара. Рассмотрим процесс на детальном примере:

Заказчик реализует мебель для спальни, предлагая покупателям комплексные решения. Однако спрос на продукты, входящие в комплект неравномерный, клиенты предпочитают выбирать только те товары из комплекта, которые им больше всего подходит. В год компания реализует 1756 комплектов спален одного вида, со средним чеком 123 000 руб., при этом для быстрой доставки, необходимо обеспечить остаток комплекта на сумму 155 000 руб., в год компания замораживает 56 млн. руб.

Среднемесячный переходящий остаток материалов позволяет произвести 170 комплектов спален, при спросе 146 шт. Запасы готового изделия составляют 387 шт. на разных складах. Стоимость хранения одного изделия на сырьевом складе (с учетом стоимости материалов) составляет 23 250 руб., а в виде готового изделия 62 000 руб. Если увеличить запасы сырья до уровня трехмесячного, то затраты на хранение вырастут на 6,2 млн. руб., при этом сокращение остатков готового изделия на 90% позволят сэкономить 22 млн. руб. Закрытие региональных складов полностью, приведет к ещё большей экономии.

Срок производства товара с момента заказа составляет 7 дней, срок доставки на прямую с завода от 1-5 дней. В итоге покупатель получит продукцию в течении двух недель, что не является для него критичным.

В отличие от подхода к плановому сокращению затрат сверху вниз, мы оптимизируем бизнес-процессы, изменение которых приводят не только к сокращению затрат, но и повышению конкурентоспособности компании.

Маркетинговая компания “ВИАТ”