Проведя аудит, обращаем внимание на то, что в компании присутствует эффект “перетягивания одеяла” между подразделениями в вопросах поисках лучших решений для оптимизации, например, директор по производству считает лучшим решением закупку нового дорогостоящего оборудования с большим уровнем автоматизации, а руководитель по логистике, увеличение числа собственного транспорта для снижения стоимости доставок.
Разделение отдела продаж на закупки и продажи действительно хорошо работает. Испытал на своей практике.
Совершенно согласен. Также в компании раздробили отдел на продажников и закупщиков, которые занимаются поиском нужного товара.
Спасибо Владимир!
Несколько мыслей про даунсайзинг:
1. как я понял, продукт есть в сетях, а новый вес = новый штрих-код, а это время на перезапуск скю;
2. идея оставить продажную цену при даунсайзинге стара, как Мир, но толковые закупщики в лобовую такое не "хавают" по понятным (надеюсь) причинам;
3. снижение веса = рост логистических издержек. Хотя в этом случае даунсайзинг минимальный, поэтому можно пренебречь этим фактором
Наличие кастомер сервиса - must have!
Систем мотивации дистров великое множество, но не затронули самую простую - ретробонусы в том или ином виде :)
Спасибо за содержательный комментарий.
1. С учётом необходимой замены бирки и этикеток на всё про всё ушёл месяц, но это всё стоило того.
2. Действительно старо, но по прежнему работает в некоторых случаях.
3. Этого не произошло, так как груз всегда идёт сборный из разных продуктов.
4. Ретробонусы не затронули в статье, так как они не влияли на снижение издержек. Если вам интересен вопрос программ лояльности, предлагаю изучить пару других наших кейсов: https://vc.ru/marketing/721179-zapustili-programmu-loyalnosti-dlya-b2b-kotoraya-prinesla-1-4-mln-rubley-dopolnitelnoy-pribyliти
https://vc.ru/marketing/673540-kak-razrabotat-programmu-loyalnosti-kotoraya-prinosit-pribyl
В B2B быть ближе к продажникам та ещё тема