Снижение издержек и прятание цены
На B2B рынке компетенция покупателей значительно выше, в сравнении с В2С, они могут знать все детали формирования себестоимости продукции и навязывать свои ценовые условия производителю. В такой ситуаций оказался и один из наших партнёров - региональный производитель колбасных изделий и мясных деликатесов реализует собственную продукцию через крупных дистрибьюторов, работающих с аграрными холдингами.
Привет! Меня зовут Николай Мясников, я руковожу “Маркетинговой компанией ВИАТ”, специализируемся на разработке решений для роста продаж и прибыли, проводим исследования рынка для запуска стартапа или проекта, разрабатываем стратегии продвижения.
С целью сохранения уровня доходности в компании вынуждены постоянно искать решения по сокращению затрат. Так, в 2018 году собственники открывают цех по забою и производству свинины и говядины, что позволяет снизить себестоимость готовой продукции почти в 2 раза. Однако этого решения не хватает надолго, так как из-за переработки полной туши, в ассортименте появляются новые позиции, не пользующиеся спросом.
Проведя аудит, обращаем внимание на то, что в компании присутствует эффект “перетягивания одеяла” между подразделениями в вопросах поисках лучших решений для оптимизации, например, директор по производству считает лучшим решением закупку нового дорогостоящего оборудования с большим уровнем автоматизации, а руководитель по логистике, увеличение числа собственного транспорта для снижения стоимости доставок.
Предложили заказчику систематизировать решения и оценить их экономическую целесообразность. Затем принять к исполнению те решения, которые способны принести наиболее высокий результат как с точки зрения покупателей, так и с точки зрения самого бизнеса. Для этого вначале наши коллеги собрали все идеи по повышению эффективности, затем рассчитали их экономическую целесообразность и наиболее результативные, касающиеся внешнего рынка, обсудили с дистрибьюторами. Окончательный список был включён в стратегическую сессию и по каждому проекту декомпозировали задачи со списком ответственных.
Копчёная колбаса нашего заказчика реализовывалась в двух фасовках 800 г. и 400 г., тогда как большинство других производителей используют вес 750 г и 375 г. Визуально продукты похоже, поэтому дистрибьюторами они воспринимались как сопоставимые по цене. Скорректировав вес готовых продуктов в меньшую сторону, мы сохранили действующие цены, тем самым повысили доходность на единицу продукции на 5%.
Для стимулирования продаж номенклатуры, пользующейся неравномерным спросом, разработали комплекты готовой продукции для дистрибьюторов, которые в сумме стоят дешевле, нежели покупка россыпью, но при этом обязывают приобретать менее ходовые, но высокомаржинальные продукты.
Для конечных потребителей приобретение товара в крупной фасовке выгоднее, чем в маленькой при пересчёте стоимости товара за 1 грамм. Мы рассчитали % выгоды в каждом продукте и отразили его на упаковке.
Скорректировали взаимодействия сотрудников производителя с дистрибьюторами. Например, основные решения по принятию в ассортимент продукции у дистрибьюторов производится закупщиками и маркетологами на основании % доходности и прогнозируемого объема продаж. Далее отдел продаж нашего партнера выстраивал взаимоотношения исключительно с сотрудником и руководителем отдела закупок. Такие взаимоотношения не отражают полную картину деятельности компании по продвижению продукции на рынок. Например, в случае снижения объема заказов со стороны дистрибьютора, закупщик сообщает о затоваривании склада и снижении оборачиваемости, но при этом он не может отразить реальные причины падения продаж. Условия стимулирующих акций и рекламные материалы также передаются закупщику дистрибьютора, обратную связь об их понимании и эффективности отсутствует.
Схема работы отдела продаж, как было:
Продажи → Закупки,
Как стало:
Продажи → Закупки → Маркетинг → Продажи.
Мы также предложили разделить функционал отдела продаж на специалистов по отгрузкам и специалистов по продажам. Первые должны заниматься исключительно операционной деятельности, т.е. обеспечить качественное принятие заявок, контроль их своевременного выполнения и сопровождение отгрузочных документов. Вторые -развитием продаж, взаимодействие со всеми ключевыми специалистами дистрибьютора, сбором обратной связи и совместной реализации маркетинговых инициатив.
Для второй группы разработали стандарты работы и типовые стимулирующие мероприятия для сотрудников дистрибьютора и клиентов дистрибьютора:
Запустили проект, который включал в себя следующие мероприятия:
Разработку аргументатора для разных типов сотрудников о преимуществах продукта.
Разработали презентацию для отдела продаж дистрибьюторов о продуктах и исследованиях рынка, чтобы каждый понимал, как и кому лучше всего продавать наш ассортимент.
Провели совместную встречу с сотрудниками дистрибьюторов, в которую входили закупщики, продавцы и маркетологи. Показали презентацию и собрали обратную связь о сотрудничестве.
Разработали корректирующие мероприятия по итогам обратной связи. Запустили стимулирующие акции нацеленные на продавцов дистрибьюторов, которые получали баллы за объем продаж нашей продукции. Данные баллы обменивались на сертификаты в маркетплейсы по итогам акции.
Запустили акцию для клиентов дистрибьюторов (за исключением сетевого ретейла), которая заключалась в предоставлении бесплатной продукции при выполнении объемных показателей закупки.
Проанализировали результаты, разработали корректирующие действия для масштабирования проекта.
За счёт тактики “прятания” цены валовая прибыль выросла на 12%, оборачиваемость продукции категории “С” выросла на 37%, категории “В” на 4% (согласно “АВС-анализу”). В результате тестирования всего проекта на базе трех дистрибьюторов увеличили продажи продукции на 38%, при этом для каждого дистрибьютора сохраняли цены на уровне целевой маржинальной рентабельности. Масштабирование проекта позволило в 2022 г показать рост валовой прибыли на 19%, рост продаж на 24% по сравнению с аналогичным периодом 2021 г.
Чтобы не пропустить мои новые материалы, подписывайтесь на VC, или telegram-канал.
Разделение отдела продаж на закупки и продажи действительно хорошо работает. Испытал на своей практике.
Совершенно согласен. Также в компании раздробили отдел на продажников и закупщиков, которые занимаются поиском нужного товара.
Ну это прям отче наш Александр
Спасибо Владимир!
Несколько мыслей про даунсайзинг:
1. как я понял, продукт есть в сетях, а новый вес = новый штрих-код, а это время на перезапуск скю;
2. идея оставить продажную цену при даунсайзинге стара, как Мир, но толковые закупщики в лобовую такое не "хавают" по понятным (надеюсь) причинам;
3. снижение веса = рост логистических издержек. Хотя в этом случае даунсайзинг минимальный, поэтому можно пренебречь этим фактором
Наличие кастомер сервиса - must have!
Систем мотивации дистров великое множество, но не затронули самую простую - ретробонусы в том или ином виде :)
Спасибо за содержательный комментарий.
1. С учётом необходимой замены бирки и этикеток на всё про всё ушёл месяц, но это всё стоило того.
2. Действительно старо, но по прежнему работает в некоторых случаях.
3. Этого не произошло, так как груз всегда идёт сборный из разных продуктов.
4. Ретробонусы не затронули в статье, так как они не влияли на снижение издержек. Если вам интересен вопрос программ лояльности, предлагаю изучить пару других наших кейсов: https://vc.ru/marketing/721179-zapustili-programmu-loyalnosti-dlya-b2b-kotoraya-prinesla-1-4-mln-rubley-dopolnitelnoy-pribyliти
https://vc.ru/marketing/673540-kak-razrabotat-programmu-loyalnosti-kotoraya-prinosit-pribyl
В B2B быть ближе к продажникам та ещё тема
Это главная задача продажников, не просто собирать зявки а дружить со всеми, кто работает у заказчика.
Главная задача продажника, выполнять план продаж.
Старый приём с уменьшением веса, ужали все пачки настолько, что уже ничего не осталось.
Но он до сих пор работает
Их ужимают и разжимают и от этого никуда не деться.
Тот, кто это придумал должен быть проклят до седьмого колена
Эксперты B2B, подскажите, как повысить интерес к предложения у клиента в B2B? Традиционное, скидывайте КП, изучим и после этого всё…
1. Выше КП должно быть составлено по RDB-модели, и доказывать, зачем им нужен ваш продукт.
2. B2B - это экспертные продажи, во всяком случае вы должны к ним стремиться. А это значит ваши продажники должны уметь объяснять экономическую и техническую выгоду продукта.
3. В компании клиента несколько ЛПР, нужно узнать всех. Для этого обязательно нужны личные встречи.
4. КП вы готовите только после того, как продажник выявит всех ЛПР и узнает реальную потребность в деталях.
5. Вы должны быть готовы продавать не просто продукт, а решение проблем заказчиков.
Отдел продаж уровня "Бог".
На самом деле это сложно. Научить наёмного продажника вникать в суть задачи, предлагать решения очень сложно. Честно говоря, трудно понять зачем такому продажнику работодатель. Можно и свой бизнес замутить с такими навыками.
Не все наемники стремятся в бизнесмены.
Согласен, собственный бизнес приниципально отличаеться от карьерного роста, и тем более работы специалиста на стабильной должности.
Ну не соглашусь. Тут вопрос стоит не в том, что продажник пришел к вам и сам во всем разобрался. Есть команды, которые готовят материалы и обучают продажников. Если брать продажников, работающих до СВО в международных компаниях, именно такими компетенциями они и обладали по своему продукту. Но далеко не все пошли и построили бизнес.
Андрей, вы правы. С продажниками из каких компаний вы знакомы?
Henkel, Bosch
Артем, на самом деле научить продажников довольно легко, и для этого достаточны середнячки, а не суперкоманда. Проблема всегда в другом, чему учить? Большинство российских компаний не имеют не только сформированной экспертизы по продукту, но даже понимания рынка.
Для повышения эффективности продаж в первую очередь нужен сильный маркетинг, который разложит по полочкам экономику конкурентов и корректно сопоставить ее с внутренней рентабальностью. Во-вторых, готовность ГД меняться в соответсвии с требованиями потребителей, так чтобы бизнес-процессы компании соответсвовали ожиданиям. В третих команда из маркетологов, инжинеров, технологов и продажников должны сформулировать реальные преимущества продукта для клиента. В четвертных, обучить МОП.
Да, за 30ку в депрессивных регионах, и за 70ку в отдаленных сложно. Особенно когда этот "продажник" не одухотворённый идиот, а хочет чего-то большего в жизни, чем дядино барахло впаривать. Все мечтают о вовлеченном супер-эксперте, предлагающем решения, и все это за 30(подставить нужное для своего региона значение) тысяч.
Это как раз одна из главных ошибок малого бизнеса, предполагающих, что успех в продажах зависит от успешных продажников. На самом деле все на оборот, успех в продажах зависит от наличия инструментов, которые компания может дать продажнику.
А зарплата - это рынок. Если на рынки средняя з/п 70 000 руб., то за 30 000 руб. простно невозможно кого либо нанять. И наоборот, если средняя з/п 30 000 руб., то о каких бы большинх цифрах не мечтал продажник, всегда найдеться тот, готов работать за 30 000 руб.
Что делать, если компания не подпускает к внутренней кухне. Ни с кем не знакомят, на вопросы отмечают размыто. Сплошной забор с колючей проволокой.
Вячеслав, чаще всего так происходит, когда продавец не может показать высокий уровень экспертизы клиенту. Они к вам приходят как в ларёк за пивом. Компании, способные показать перспективный рост прибыли своим клиентам всегда найдёт отклик со стороны сотрудников.
Хорошая тактика, спасибо!
Спасибо!
Еще бы уговорить РОПа и коммерческого директора считать экономическую эффективность того или иного решения 😁
Вы можете показать разницу в эффективности принятого решения основанного на данных и интуиции.
Круто, что компания активно ищет способы оптимизации затрат
Спасибо Алесандр!
Пертягивание - это сильно
Спасибо!