«Удаленка» для бизнеса: потеря денег или выход из кризиса?

В России об удаленной работе активно начали говорить в 2014 году, когда первые компании стали тестировать этот вариант работы, появились статьи и отчеты об этих попытках, вышли в свет первые книги на эту тему.К этому времени многие бизнесмены уже имели обширный опыт работы с фрилансерами, которые активно вошли в нашу жизнь с появлением в 2003-2005 годах первых фриланс-сайтов.В то время, и даже сейчас, предприниматели смешивают понятия «удаленная работа» и «фриланс», хотя в них есть принципиальная разница. Удаленный работник – это штатный сотрудник, со всеми правами и обязанностями, получающий зарплату наравне с офисными сотрудниками, но работающий вне офиса.

Для работы на удаленке необходимо организовать полноценное рабочее место. На диване или в кровати долго и хорошо не поработаешь. Лучше всего выделить зону, в которую домашние не будут заходить и отвлекать. По опросам до 45% удаленных сотрудников жалуются на отвлекающие факторы дома

Фрилансер зачастую является неконтролируемым подрядчиком, склонным к исчезновению при первой серьезной проблеме или при получении более выгодного заказа, теряя всякий интерес к вам и вашему «нерентабельному» проекту.

Закат фриланса

По моему мнению, как раз на 2014 год приходится начало заката фриланса, если говорить про деятельность проектировщиков. Про дизайнеров, художников и программистов я не могу ничего сказать, поскольку прибегал к их помощи недостаточно часто, чтобы уверенно что-то заявлять.

Я думаю, что подавляющее большинство серьезных заказчиков в области проектирования в один голос скажут: «Фриланс – это зло». Я часто сталкивался с тем, что клиенты, проводя тендеры среди проектных компаний, очень тщательно выясняют, кто будет работать над их проектом – штатные сотрудники компании или фрилансеры. И если выясняют, что — фрилансеры, то никакими описаниями современных облачных технологий, опытности и слаженности команды, убедить заказчика выбрать именно такую команду будет невозможно.Очевидно, что проектирование сложных объектов с помощью фрилансеров сходит на нет. Хотя, наверно, как и везде, бывают исключения.

И дело не в том, что фрилансеры – менее компетентные или трудолюбивые работники. Вовсе нет. Среди них действительно много настоящих специалистов. Негативное отношение к ним появилось в связи с серьезными изменениями на рынке.

И причина этого – изменившаяся экономика строительства. 10 лет назад маржинальность строительной компании была значительно выше, чем сейчас. Мы (а нам с партнером довелось много лет поработать в составе монтажной компании), закладывали в смету 20-30%-ную прибыль на материалы и оборудование, а на монтаж и того больше — до 50%.

Поэтому, значительная прибыль позволяла нам быть менее требовательными к проектам, зачастую приходилось работать с сырой документацией. Сейчас, когда маржинальность строительного бизнеса значительно снизилась, строители не могут себе позволить щедрость. Поэтому, получив документацию, заказчик, генпроектировщик и подрядчики под увеличительным стеклом ее изучают и ищут любые упущения, которые могут повлиять на бюджет и требуют внести в нее корректировки. И так продолжается до завершения стройки.

А при чем же тут фрилансеры?

Все до единого фрилансеры ставят перед собой одну цель – выполнить проект в самый короткий срок, с минимальными переделками, и получить оплату как можно быстрее. Объяснимый предпринимательский подход. Но как это соотносится с тем, что требуется заказчику? Никак.

Фрилансер не может себе позволить прорабатывать каждый узел. Он не может себе позволить вносить огромное количество изменений, которые всегда сопровождают проектирование сложных объектов. Он не будет снимать сотни замечаний, которые напишет заказчик, подрядчики и проверяющие органы. Как следствие, получив аванс и выпустив, как ему кажется, качественную документацию, он требует финишный платеж, но столкнувшись с необходимостью снимать замечания и выполнять корректировки в течение месяцев, бросает проект.

Нельзя сказать, что это вина проектировщика-фрилансера, это просто означает, что схема проектирования на фрилансе в современных реалиях абсолютно не жизнеспособна, за некоторыми исключениями, о которых мы поговорим позже.

С подобными проблемами с фрилансерами, я думаю сталкивались все заказчики, поэтому никто повторять этот опыт не хочет.

Если кто-то все же осмелится рискнуть и поработать с фрилансерами, могу дать два совета, знание которых дорого мне обошлось:

Правило №1. Отдавать фрилансерам можно только те разделы и работы, которые минимально связаны со смежными разделам, т.е. предельно «отчужденные» объемы. Скажем, трансформаторную подстанцию, холодильный центр или декоративную металлоконструкцию на кровле здания. В этом случае возможно сформулировать точное техническое задание, в которое будут вноситься минимальные изменения. Забудьте о том, чтобы отдать фрилансерам комплексные проекты или основные разделы проекта, которые плотно связаны с другими.

Правило №2. Я исхожу из допущения, основанного на горьком опыте, что фрилансер может подвести. Поэтому, заказываю одну и ту же работу одновременно двум фрилансерам, которые не знают об этом. Конечно, это приводит к необходимости выплаты двух авансов.Далее обычно сценарий такой: один из исполнителей пропадет, сорвет сроки, будет искать отговорки и в конце концов бросит проект, а второй все же сделает обещанное. В итоге, я получу заказанный проект.Если же оба исполнителя оказываются надежными партнерами, одного в какой-то момент можно остановить, расплатиться за выполненную к этому времени работу, и с чистым сердцем поручить другой объект.Эти дополнительные затраты ударяют по бюджету проекта, но для особо ответственных объектов по-другому – нельзя.

Восход удаленной работы

Если попытки первых компаний перейти на удаленку воспринимались как баловство, то 25 марта 2020 в 16.00 мы все в одночасье осознали, что потеряли шесть лет своей жизни.

Тогда, в «допандемийный» период, мы все были уверены, что эффективную удаленную работу в проектировании организовать невозможно, да и не нужно. При этом, снисходительно допускали, что подобная работа в других сферах бизнеса (телемаркетинг, прием звонков и заказов и т.п.) может быть оправдана.

Сейчас, в период самоизоляции, пытаться быстро организовывать продуктивную удаленную работу уже поздно – сделать это за несколько дней невозможно.

Если кто-то думает, что все мероприятия по переходу на удаленную работу сводятся к тому, чтобы отвезти компьютеры домой – я вас разочарую. В таком, упрощенном варианте вы не только обнаружите «просадку» эффективности, но и снижение качества выпускаемой документации.

Снижение эффективности

Если верить некоторым опросам и исследованиям, то удаленные сотрудники имеют более высокую эффективность, чем офисные сотрудники, в частности исследование, проведенное Gallup в середине 2019 года, говорит о 20% прибавке продуктивности.

Другое исследование, проведенное среди 3000 пользователей портала «Мой круг» и «Хабрахабр» показывает, что 42% опрошенных не видят отличий в своей эффективности, работая дома или в офисе, 31% говорят о росте эффективности, а 18% – о ее снижении. Как следствие, можно ожидать повышение эффективности большего количества сотрудников.

Поверим этим исследованиям и будем принимать решение о переводе всех на удаленную работу? Давайте не будем спешить.

Среди опрошенных наиболее близкая к проектированию деятельность – это дизайн или разработка программного обеспечения.

Но есть невероятная разница между тем, чтобы работать дизайнеру самостоятельно или в небольшой команде из 2-3 человек, и между работой 30-ти проектировщиков полутора десятка разных специальностей над проектом, который длится около года, при этом каждый день происходят изменения, итерации и корректировки, а заказчик и смежники направляют вам около сотни писем в день.

При этом, я готов согласиться, что личная эффективность наиболее ответственных и ценных сотрудников, которым пришлось работать из дома, немного возрастает. Я отмечал, к своему полному удовлетворению, что сотрудники, которые увлечены и любят свою работу, и при этом знают о высокой ценности вовремя сданного и качественно выполненного проекта, уделяют больше времени, работая дома, чем в офисе. Да, что уж греха таить, я и сам не прочь поработать в выходные или по вечерам после работы дома.

Однако, возросшая личная эффективность сотрудников может полностью сойти на нет и даже обрушиться, если говорить о командной работе, когда деятельность лучшего сотрудника зависит от труда самого ленивого и непродуктивного сотрудника. К процессу проектирования можно применить пословицу бедуинов: «Скорость каравана определяется скоростью самого медленного верблюда».

Способов, при которых один слабый сотрудник может с легкостью отбросить на пару месяцев назад всю команду профессионалов – бесконечное количество. Когда вся группа размещается в одном офисе и проектировщики находятся в тесном общении, то взаимная, даже случайная, проверка рабочих материалов соседа, повышает шансы выявить ошибку и исправить ее на самых первых этапах.

При удаленной работе даже этот, хоть и допотопный, способ обнаружения ошибок исключен.

Поэтому, в работе над большим проектом вклад системы коммуникаций, отслеживания изменений, обмена заданиями, общей координации настолько велик, что даже сверхбыстрые профессионалы в плохо организованной команде не смогут показать лучший результат, чем хорошо слаженная команда середнячков.

И, как вывод, если вы тщательно не разработали, не протестировали и не ввели систему удаленного проектирования, с учетом всех ограничений, накладываемых большим расстояниям, то при резком переходе на удаленку, вы потеряете, по моим оценкам, около 30% эффективности.

Особенность современных офисов

Мы ранее обращали внимание на особенность планировочных решений ультрасовременных офисов – в них на удивление много, как может показаться на первый взгляд, бесполезного пространства.

Но это только на первый взгляд. Это пространство предназначено, чтобы создать условия для общения: кафе, холлы с диванами, бесчисленное количество переговорных. Более того, за каждым сотрудником не закреплено рабочее место, он приходит и садится за любое свободное место, что дает ему возможность оказаться в новом коллективе и опять-таки, больше общаться.

Похоже, иностранцы догадались, что только с помощью постоянного обмена данными можно добиться снижения количества никому не нужной работы.

«… если люди регулярно не общаются с соседями по комнате и с ребятами, которые сидят в другом корпусе, но так или иначе связаны с ними по работе, работа начинает идти плохо… Работа по созданию продуктов будущего делается в огромных офисах», — Андрей Себрант, директор по маркетингу сервисов «Яндекса».

Опрос удаленных сотрудников, о котором мы упоминали выше, показал, что около половины опрошенных отмечают, что основная трудность удаленной работы состоит в недостатке очного общения.

Есть ли экономический смысл?

Если в период самоизоляции удаленная работа – вопрос выживания компании, то оправдан ли этот способ работы после завершения кризиса?Традиционными плюсами работы с удаленными сотрудниками считаются:

Давайте посчитаем, насколько экономически выгодно работать с удаленными штатными сотрудниками.

Ради какой экономии вы пойдете на реорганизацию своей компании? Ради 50% экономии? Безусловно, это было бы чудом. А как насчет 30% или 25%? Не так хорошо, как хотелось бы, но и ради этого можно было бы рискнуть.

Мы даже не будет оценивать вариант, когда все проектировщики работают на удаленке, а в офисе находится только административный персонал, главные архитекторы и главные инженеры проекта. Такую схему в проектировании считаем нежизнеспособной.

Судя по опыту различных коллег, максимальный состав удаленной команды – не более трети от всего состава проектировщиков, а остальные две трети должны располагаться и работать в офисе.

Примем такие исходные данные для расчета:

Что это за столбец «администратор по удаленной работе»? Мы об этом поговорим позже, сейчас отметим, что без него удаленная схема не сработает.

В графу «содержание рабочего места» входит приведенные к одному сотруднику затраты на аренду офиса, канцтовары, уборку и прочее. Для удаленного сотрудника эти затраты сводятся только к оплате работодателем интернета и услуг IT службы, которая поддерживает работоспособность сети и компьютера исполнителя.

Также исходим из того, что один администратор по удаленной работе может контролировать только десять удаленных сотрудников, и даже это будет пределом человеческих сил. Обычно рекомендуют, чтобы в прямом подчинении руководителя было не более семи человек. Но считаем, что он – мастер своего дела. Если удаленных сотрудников от 10 до 20, то потребуется второй администратор. И это довольно оптимистичный расчет.

Рис. Расходы только на проектную группу (без учета остальных расходов компании – содержание административного персонала, НДС, других налогов) в зависимости от количества удаленных сотрудников взамен штатных (при этом общий размер группы не меняется за исключением того, что при появлении удаленных, нужен администратор)

Рис. Изменение всех расходов компании в процентном соотношении (от расходов на офис без удаленных сотрудников) в зависимости от количества удаленных сотрудников. При количестве удаленных сотрудников более 10, процентное соотношение уже почти не меняется

Результат меня расстроил. При переводе 30% проектировщиков на удаленку, можно добиться снижения затрат компании лишь на 9%!

Стоит ли это того? Ведь это явно не то, на что вы рассчитывали, когда слышали об экономии удаленной работы, верно?

Но давайте посмотрим с другой стороны.

Возможно, пять лет назад экономия 9-10% была слишком незначительной для огромных организационных и административных расходов, которые необходимо понести, чтобы такую работу организовать.

И при этом мы еще не рассмотрели затраты на инвестиции в организацию серверного оборудования, закупку специализированного программного обеспечения, затраты на поиск персонала, на разработку и внедрение всех механизмов удаленного администрирования.

Но, судя по всему, как один из многих шагов, которые нужно сделать для повышения уровня выживания компании, он может быть рассмотрен.

Я допускаю, для лидеров рынка проектирования, которые содержат в своем штате сотни проектировщиков, имеют миллиардные обороты и выполняют объекты федерального значения, организация частично удаленной работы не является приоритетной.

Как организовать?

Теперь рассмотрим некоторые практические вопросы организации удаленной работы.

Большинство рекомендаций обычно сводится к описанию программных продуктов, облегчающих работу удаленной команды – облачные сервисы, видеоконференции, чаты, системы слежения за выполнением задач и т.п. Но мы – не об этом.

Для того, чтобы схема работала, необходима целая организационная система, не похожая на ту, которая применяется в офисной работе.

Правильные люди
Есть две категории людей: которые могут работать на удаленке и которые не могут. Среднего не дано. Точнее так, все в состоянии сидеть дома и что-то делать за компьютером, но только особая категория людей будет работать эффективно и продуктивно.

Поэтому, очень важно выявлять и нанимать только тех, кто может. Вот качества, которыми они должны обладать:

Поиск таких людей и их тестирование — это отдельная большая тема и целая технология.

Что нельзя поручать удаленным сотрудникам?

Удаленному проектировщику нельзя поручать выполнить полный проект, поскольку, как мы уже говорили, потенциально высокая эффективность и скорость работы проектировщика сойдет на нет из-за недостатка постоянного личного общения, необходимого для координации и ежечасного отслеживания изменений.

Поэтому удаленным сотрудникам необходимо поручать только тот тип работы, который в минимальной степени зависит от постоянно меняющихся внешних условий и частых переделок.

Мы считаем, что офисные сотрудники, как минимум, должны:

И должны делать это до того момента, пока не будет возможно вполне конкретно сформулировать техническое и неизменное (хотя бы какое-то время) задание и передать исходные данные для удаленного сотрудника.

Следовательно, удаленные сотрудники должные реализовывать готовые и согласованные решения, заниматься BIM моделированием, оформлением проектов и т.п. Иначе говоря, в офисе располагается мозговой центр, на местах — хорошие трудолюбивые руки (работающие с головой).

Как ими управлять?
Теперь самое важное. Как показывает практика, организация удаленной работы невозможна без тщательно прописанных регламентов, как бы это тоскливо не звучало. Я сам не любитель разрабатывать, описывать и внедрять процедуры, напрасно считая, что все само построится.

Любой новый удаленный сотрудник, находящийся на испытательном сроке, должен прежде всего пройти обучение, во время которого он изучает методику и порядок удаленной работы. Его не надо обучать тому, как проектировать, но его обязательно нужно обучить, как работать в вашей удаленной команде: как будет оцениваться его эффективность, как и когда проводится координация действий, обучить правилами работы с удаленным сервером, как пользоваться вспомогательными программами (надстройки, макросы, чаты и т.п.).

Особенностью также является то, что сам процесс удаленного проектирования фактически не поддается контролю. Но его можно и нужно контролировать по результату.

Оплата также должна зависеть от объема выполненных работ. Это одна из причин, почему удаленному проектировщику нельзя поручать делать ту работу, которая выглядит пятиминутной, но из-за многочисленных итераций растягивается на две недели. Конечно, он может и этим заниматься, но тогда вы потеряете всякую возможность построения более или менее контролируемой системы удаленного проектирования — вы будете вечно заниматься ручным управлением без всякой надежды на расширение.

Нужно поручать удаленным сотрудникам только ту работу, срок и качество выполнения которой легко сравнить с результатом другого сотрудника, который делает подобную работу на другом объекте.

Так вы поймете, кто работает быстрее и правильней, и это будет не субъективное мнение, а объективная оценка.

Кстати говоря, несмотря на наличие численно измеряемого продукта, необходимо предупредить сотрудника, что на его компьютере будет установлена программа, которая отслеживает его занятость, как бы это не попирало его права на личную жизнь.

«Когда вся команда работает в офисе, она подчиняется негласным правилам, — говорит бизнес-консультант Алексей Федоров.— Однако, для работы удаленных сотрудников они должны быть описаны. Группой нельзя управлять, если нет постоянных правил».

Нужно понимать, что удаленные сотрудники не самоорганизуются. Поэтому, кроме того, что с каждым «удаленщиком» по техническим и рабочим вопросам будет работать главный специалист или ГАП/ГИП, должен быть еще и отдельный административный сотрудник, который будет поддерживать работоспособность всей системы.

Администратор должен контролировать, что у всех исполнителей есть задачи, они знают и понимают, как их выполнять, этот человек контролирует доступность исполнителей, их продуктивность, правильность оплаты и т.п. Кроме того, учитывая, что удаленным сотрудникам труднее других поддерживать боевой дух и чувствовать себя частью большой команды, администратор должен найти правильное решение и этих проблем.

Администратор по работе с удаленными сотрудниками — это редкий бриллиант, которого нужно сохранить.

Вывод

Перевод части команды на удаленку — это огромный вызов организаторским способностям руководителя, поэтому, если он не готов меняться сам или нанять соответствующий управленческий персонал, он не сможет реализовать этот проект и зря потратит деньги и время.

При этом, переход на удаленку хоть глобально и не изменит финансовое положение компании, но поможет выживать, создавая при этом фундамент для более легкого расширения.

Учитывая, как штормит экономику и, в частности строительный рынок, сейчас настала пора бороться за каждый процент экономии.

Александр Иванов
Руководитель проектной мастерской «Траст инжиниринг»

#удаленка #фриланс #кризис #бизнес