Сколько аналитиков нужно для работы 200 человек? — Ноль…
…если их работу делает команда и продакт-менеджер. Расскажу каким образом в ATI.SU 20 команд самостоятельно планируют свою работу, чтобы выполнять проекты без задержек.
Привет! На связи TEAMLY. Мы создаем платформу для совместной работы и управления знаниями.
В этой статье мы поделимся кейсом ATI.SU о преображении команды, которая срывала дедлайны в 80% проектов. Расскажем какой способ планирования помог ей выпускать фичи раньше срока и покажем результат с графиками и статистикой.
Как ускорить работу продуктовой команды так, чтобы не пришлось экстренно чинить кучу багов после релиза? Расскажем на вебинаре 27 июня! Регистрируйтесь →
Исходная ситуация: как у команды получалось растянуть двухмесячный проект на полгода
Привет, меня зовут Ксения Школа. Я менеджер проектов компании ATI.SU — крупнейшей биржи грузоперевозок в России и СНГ.
Нашим сайтом и мобильным приложением занимается IT-отдел из 250 человек. Из них 200 работают без аналитиков, при этом они успевают реализовать проекты в срок.
Чтобы наглядно показать как 200 человек самостоятельно справляются с планированием, я приведу в пример одну команду.
Она присоединилась к нам в прошлом году и вот как выглядел ее процесс работы на тот момент:
Команда планировала работу «как чувствовала» — не погружалась в проекты, поверхностно анализировала требования и навскидку оценивала трудоемкость.
Из-за такого подхода приходилось много раз переделывать результат. Два месяца работы превращались в полгода.
Медленная работа команды над общими проектами по цепочке тормозила других сотрудников и даже другие отделы.
Как следствие, приходилось постоянно отказываться от части запланированных проектов — на них не оставалось времени.
Компания вкладывала деньги, но результат получала очень не скоро.
Спасаем положение: учим айтишников давать точные оценки
Раз в квартал наша компания планирует следующий период. Это происходит в несколько этапов.
Первое предпланирование проходит за месяц до основного планирования. На нем собираются продакт-менеджеры, директор по продукту — CPO и генеральный директор — CEO. Они выбирают проекты, которые хотели бы реализовать в следующем квартале.
После этого команды дают предварительную оценку: изучают проекты и определяют сколько времени займет их реализация.
Второе предпланирование проходит через две недели после первого. На нем продакт-менеджеры, CPO и CEO изучают оценки команд и принимают окончательное решение какие проекты войдут в следующий квартал.
Последний этап — трехдневное планирование. На нем команды детально изучают проекты и делят их на задачи.
Мы внедрили в работу новой команды конкретные действия на каждом этапе, которые успешно показали себя на остальных 200 сотрудниках IT-отдела и помогли им компенсировать отсутствие аналитика.
Как команда сама дает предварительную оценку
После первого предпланирования команды получают в TEAMLY информацию о проектах: ТЗ, в котором продакт-менеджер пишет что и зачем нужно сделать; макет; документацию внешних сервисов, с которыми нужно настроить интеграцию. Все, что пригодится в работе над проектом.
По каждому из проектов до второго предпланирования команда должна сделать следующее:
- Назначить ответственного за предварительную оценку.
- Разобрать ТЗ: выписать все узкие места проекта и вопросы, которые нужно уточнить. Сама команда может ответить на технические вопросы, разбирается в интеграциях и внутренней логике. Продакт-менеджер отвечает на вопросы о продукте, ожидаемом результате. Соглашения с заказчиками в полной ответственности продакт-менеджера.
Просмотреть макеты или ТЗ на макеты. Обсудить с дизайнерами какое решение будет удобным для пользователя и оптимальным по количеству усилий на разработку и техподдержку.
Описать техническую реализацию и дать предварительную оценку.
Записать какие вопросы остались после этого этапа.
После второго предпланирования у команды остается две недели для уточнения оставшихся вопросов и сбора информации. Мы так тщательно готовимся, чтобы сотрудникам ничего не мешало в процессе планирования.
Раньше не команда, а продакт-менеджер работал с ТЗ и макетами, но мы отказались от такого подхода по нескольким причинам:
Рискованно, когда только один человек может общаться с заказчиками и другими командами. Если он уволится или уйдет на больничный, проект не получится закончить.
Когда продакт-менеджер сосредоточен на деталях и текущей работе, у него не остается возможности стратегически мыслить.
Команда — главный эксперт по логике продукта. По нашему опыту, они прорабатывают проекты качественнее всего.
И, наконец, 3 дня планирования
В течение трех дней команды не выполняют никакие задачи, они посвящают все рабочее время планированию следующего квартала. За это время команды успевают:
- Просмотреть ТЗ, макеты и документацию. Окончательно закрыть все вопросы.
Декомпозировать проекты: разделить их на задачи, которых достаточно, чтобы полностью реализовать функционал.
Согласовать работы: внутри компании, с внешними подрядчиками и интеграторами.
Составить по каждому проекту дорожные карты: кто, что и когда должен сделать, включая задачи для других команд.
План готов, можно работать весь следующий квартал.
Зачем так дорого и сложно — результат
Процесс планирования с подготовкой занимает 5-6 рабочих дней. При этом, в нем участвуют целые команды, а не отдельные сотрудники, так что это затратно.
Тем не менее, результат того стоит:
- Что и каким образом предстоит сделать понимают все члены команды, а не только тот, кто поставил задачу. К тому же, сотрудники осознают, зачем проект нужен клиенту и какие задачи он решит. Это улучшает работу над проектом: команда накидывает более качественные варианты решения проблем, которые возникают по пути.
После планирования у команды есть вся информация, которая им нужна для работы — 80% вопросов они закрывают сами. Это экономит время: не нужно постоянно что-то уточнять у продакт-менеджера.
Заказчики, разработчики, тестировщики и продакт-менеджеры одинаково понимают ожидаемый результат. Команда попадает в него на 100% и не приходится переделывать уже готовую работу.
Есть конкретный план работ. Конечно, иногда приходится подстраиваться под ситуацию, но, по большей части, мы не тратим силы на то, чтобы по ходу дела принимать решения о дальнейших действиях и определять блокировки.
В разы меньше неучтенных рисков и ошибок. Даже если они возникают, то минимально влияют на ход работ. Благодаря этому мы стали в полтора раза чаще реализовывать проекты в срок и даже раньше
Качественная проработка проекта + снижение рисков и зависимостей = легче работать, быстрее релиз, дешевле проект.
А вот результат в цифрах: чего удалось добиться новой команде после внедрения этих действий в процесс планирования.
Раньше среднее время выполнения задачи составляло 29 дней. Сейчас оно снизилось до 8 — это в 3,5 раза быстрее.
До внедрения процесса планирования было сложно предсказать когда будет готова задача — через неделю или спустя 80 дней. Сейчас команда стала более предсказуемой, она выполняет 85% задач в течение 2 недель.
В начале работы команда реализовала вовремя только 20% проектов, сейчас — 100%. Им не приходится доделывать и переделывать прошлые ошибки, более того, теперь команда больше не отказывается от проектов — времени хватает на все.
Раньше путь стандартного проекта от начала работ до момента, когда клиент получит итоговый результат составлял 178 дней, сейчас — 49. Это в 3,5 раза быстрее.
Нам удобно управлять командами в TEAMLY. Не нужно искать информацию в папках, переписках и на облачном диске.
Все хранится в одном месте: обучающие курсы, инструкции, регламенты, задачи и ТЗ. Сотрудники могут вместе писать документы и обсуждать их в чате. Кроме того, для каждой команды можно настроить отдельное пространство, где она сможет работать над своими проектами и отслеживать задачи.
Если ваша команда теряет время из-за бардака в проектах и задачах — попробуйте TEAMLY. Начните работу бесплатно и легко: настройте рабочую среду под бизнес-процессы компании с готовыми шаблонами документов, Умных таблиц и пространств.
Как бы написал написали в резюме аналитик «Я заменил лампочку»?
«В одиночку успешно управлял обновлением и внедрением новой
системы экологического освещения с нулевым перерасходом средств и отсутствием аварийных ситуаций»
Сходил по большому (чатжпт) :
**Инициировал и успешно реализовал процесс естественного биологического очищения организма, оптимизировав метаболические процессы и обеспечив высокие стандарты санитарно-гигиенической безопасности. В результате данных мероприятий был достигнут максимальный уровень физиологической эффективности и комфортных условий для дальнейшей деятельности.** :)
Тимли растет во все стороны)
Из статьи не совсем понятно какого аналитика вы заменили этим подходом? Аналитиков куча, лучше уточнять специализацию. И в вашем подходе сразу видно перемешивание обязанностей среди сотрудников. Почему то вы проджект менеджеру передали функционал системного аналитика. Проджект менеджер как раз должен контролировать команду и процессы, но при этом вы ему дали обязанности подготовки документации, макет и т.д. Мне кажется вся оптимизация в трудозатратах у вас заключается именно в этом)
Три аналитика на охоте. Видят большого оленя. Один целится, стреляет, промахнулся на метр влево. Второй целится, стреляет, не попал — на метр вправо. Третий аналитик, не стреляя:
— Ну, в среднем мы его убили!
А пока они срывали дедлайны их не разогнали?
А зачем? Надо же дать людям шанс — а разогнать всегда можно успеть)