Два пути диджитал-трансформации

Выработать стратегию – это прежде всего определиться с тем, что компания делать не будет. Существуют две базовые стратегии цифровой трансформации: клиентская и продуктовая. Как выбрать эффективную?

Сложно найти первого, кто сказал, что выработать стратегию – это прежде всего определиться с тем, что компания делать НЕ будет. Это касается всех типов стратегий. Звучит логично: верное определение направления цифровой трансформации не только позволит сфокусировать внимание руководителей на конечном наборе инициатив и не размыть бюджет, но и предопределит развитие продуктов и услуг. В этом материале я расскажу о её ключевых направлениях.

Существуют две базовые стратегии диджитал-трансформации, разберём эти направления по отдельности:

Эта пара стратегий симметрична по структуре финансовому аспекту сбалансированной системы показателей Дэвида Нортона и Роберта Каплана, которая на уровне финансовой деятельности описывает стратегию роста – достижение прибыльности в долгосрочной перспективе, и стратегию производительности – получение краткосрочной прибыли здесь и сейчас.

И если там они мирно сосуществуют (на то система и “сбалансированная”), то в случае с направлениями диджитал-трансформации на практике можно выбрать только одну стратегию: либо клиентскую, либо продуктовую. В ином случае непременно произойдёт размытие фокуса при распределении ресурсов и неоправданно высокие расходы на преобразования. Определение стратегии позволяет сотрудникам разумно управлять программами преобразований и верно расставлять приоритеты. Придётся осуществить соответствующие организационные изменения, и заняться целенаправленным обновлением технологий и систем управления данными.

Если вы выбираете первую стратегию, клиентскую, то развиваете персонализированное и автоматизированное обслуживание, применяете CDP-платформы для маркетингового взаимодействия; если выбираете вторую, продуктовую – становитесь своего рода разработчиками, интеграторами, поставщиками сервисов и решений.

Ключевые составляющие организации, реализующие клиентскую стратегию:

Сегодня мы видим реализацию данной стратегии в сферах онлайн и офлайн-ритейла, интернет-магазинах (консьюмерская электроника, продукты, книги, одежда), сервисах (например, заказ такси, доставка еды), телеком-операторах, банках, платформах, агентствах и других посреднических компаниях.

Как работает такая стратегия на практике? Возьмём для иллюстрации работу сети спортивных магазинов осенью прошлого года в период до пандемии.

Вот так работает клиентская стратегия. Бренды знают о нас много, но теперь это не мешает, а облегчает прохождение customer journey.

Подробнее о тактиках клиентской стратегии читайте в публикации "Стратегия подключённости: почему старые маркетинговые подходы перестают работать, и как использовать новые возможности".

Данная стратегия изменяет поставляемые продукты и услуги, тем самым увеличивает добавленную стоимость, и закрывает максимум потребностей определённых клиентов. Компания выступает своего рода интегратором или поставщиком комплексных готовых решений.

Ключевые составляющие деятельности организации, которая выбрала продуктовую стратегию:

Реализация такой стратегии органично проявляется в b2b: производители компонентов и продавцы комплектов всё чаще примеряют на себя роль интеграторов и поставщиков решений. Сделать это без создания внутреннего экспертного и консультационного центра практически невозможно.

Так, мне довелось руководить проектом разработки маркетинговой стратегии для крупнейшего в Европе производителя паллетов и паллетных бортов (упаковки для транспортировки грузов), который вышел на рынок 3PL-провайдинга, оказывая сопутствующие услуги по управлению логистической цепью, отслеживая движения товаров, обучая и консультируя своих клиентов по вопросам логистики.

Однако стратегия решений – прерогатива не только b2b. Так, представитель продуктовой стратегии – компания Apple: они внедряют инновации, экспериментируют, даже когда им приходилось убеждать конечных потребителей отказаться от привычного разъёма Mini-jack 3,5 мм, и перейти на Lighting.

Приведу b2c-кейс из собственной практики: локальный интернет-провайдер Волгоградской области приобрёл оператора мобильной связи, и развернул IoT-услугу “умный дом”, которая запускается за 5 минут с помощью специального wi-fi-роутера и мобильного приложения. Система умного дома сигнализирует о том, кто и когда покинул или зашёл в квартиру, где сейчас находится ребёнок, обеспечивает прямую связь с видеонаблюдением и радионяней, а также помогает управлять умной техникой. Провайдеры услуг и продавцы товаров видеонаблюдения выходят на рынки софтверных решений в совершенно разных сферах: домашняя безопасность, безопасность промышленных объектов и предотвращение чрезвычайных ситуаций, автоматический вызов охраны, офлайн-ритейл с технологией распознаванием лиц и контролем out-of-stock. Подробнее о том, как телеком-провайдеры становятся поставщиками цифровых решений для компаний из других отраслей, я расскажу в следующих публикациях.

Упомяну ещё один проект из консалтинговой практики: федеральный застройщик развернул целую экосистему IT-продуктов, среди которых:

И в заключение, довольно известный кейс дистрибьютора лифтов, ставшего поставщиком решений. Так, поставщик лифтов, подъёмников, эскалаторов и сопутствующих услуг разработал систему контроля оборудования с помощью IoT. Всё началось с аналитики затрат на обслуживание, но затем выросло в целую экосистему, включая турникеты и видеонаблюдение. Теперь решение позволяет предсказывать и предотвращать поломки, оптимизирует трассы подъёмников, управляет проходом через турникеты охраны с помощью смартфона, что в конечном счёте реализует комплексное управление трафиком в здании и нагрузкой на оборудование.

Компания без отлаженных внутренних процессов и выстроенного цифрового базиса, соответствующей IT-инфраструктуры не сможет оставаться конкурентоспособной и поддерживать трансформацию. IT-базис в данном случае выступает цифровым двойником организации – диджитальным отражением внутренних процессов и операций.

В операционный каркас IT-инфраструктуры входят:

Единый датахаб, который формирует описанная выше интегрированная IT-инфраструктура, содержит надёжные данные о финансах организации, продуктах, производстве, цепочке поставок, маркетинговую информацию о клиентах и их покупках, на основе чего становится возможной реализация одной из двух обозначенных стратегий. Об IT-системах я расскажу в следующих публикациях.