Уровень зрелости управления определяет маркетинг и продажи IT-компаний
В постсовтестких странах большинство IT-компаний реализуют бизнес-модели аутстаффинга и аутсорсинга. Меньшая часть компаний используют модели продукта и проектного подхода с высокой инновационной ценностью. В данной статье рассматривается проблемы, возникающие при управлении изменениями в процессе перехода компании по уровням зрелости управления.
На практическом опыте работы с IT-компаниями представлены характерные признаки первого и второго уровней зрелости управления компании. Дан обзор методологий управления изменениями в процессе развития и последовательного перехода компании с уровня на уровень. Такой методологический подход решает проблемы управления изменениями, а не пытается компенсировать и рационализировать их за счет маркетинга и продаж.
Содержание статьи
- Характеристики
- Причины
- Эталон
- Трансформация
"Многие лидеры стараются решить проблему несогласованности компании, обращая внимание на то, что они воспринимают как проблемы реализации. "Почему мои профессиональные лидеры не могут с этим справиться? Если бы только у нас были более ответственные работники!" Однако ни одна отдельная функция не привела к этому разрыву между стратегией и реализацией, и ни одно узконаправленное решение не может этот разрыв преодолеть.
Решение состоит в динамическом объединении стратегии и реализации благодаря отличительным компетенциям, которые вы построите. Обращаем ваше внимание на то, что именно вы должны объединить эти две не объединяемые силы в одно целое".
1. Характерные признаки
Структура управления компании
- Два и больше акционеров (групп влияния) компании имеют не до конца оформленное распределение ролей как управляющих директоров. Принятые одной группой влияния решения отменяются или замораживаются на общем собрании по инициативе другой группы уже после того, как было начато их выполнение командой.
- Некоторые функции генерального директора не выполняются никем и/или не делегированы конкретным должностям, а неконтролируемо неформально размыты по коллективу в целом.
- Отсутствует описание должностных обязанностей, зон ответственности, структуры управления (перед кем отчет, какой список решений доступен, какой список выносится на обсуждение, какой алгоритм принятия коллективных решений).
- Ресурсы. Задача ставится и назначается ответственность за, якобы, принятие решений одному центру компетенций, а ресурсы выделяются (фактически решения принимаются) другим центром. Решение задачи начинает сильно зависеть от трёх переменных (случайность события, внутренняя конъюнктура, рационализация имитации) и слабо от одной: творческих усилий центра компетенций.
Система управления компании
- Работа без (или с квази-) кибернетической системы принятий решений и управления предприятием. Определение скорости работы и структуры организации лимбическими системами лиц, принимающих решения (ЛПР) и наименее квалифицированных сотрудников, а не кибернетической системой, запрограммированной неокортексами ЛПР.
- Низкий уровень и скорость роста алгоритмизации бизнес-процессов.
- Бизнес на людях делать как бизнес не на людях. Наблюдаемая в результате пассивность сотрудников, хаотичное распределение обязанностей, вопрос принятия и утверждения решений.
- Строить продажи и маркетинг, не строя продаж и маркетинг. Принять маркетинговый план на год с нереалистичным бюджетом и быстро перейти к имитации его достижения.
- Корпоративная культура: хаотичные внутренние и внешние коммуникации.
Управление знаниями
- Низкоэффективная структуризация квалификаций (микроменеджмент).
- Периодическая смена стратегии, тактики, инструментов, наборов данных, платформ и технологий не по причине улучшения эффективности по инициативе менеджера продукта, а как проявление доминирования в корпоративной иерархии.
- Стагнация менеджмента знаний. Нарушение процессов накопления и передачи ядра компетенций.
- Ценности инноваций, реализуемые в изолированных проектах, быстро растворяются в привычной корпоративной культуре.
- Недофинансирование в повышения уровня владения английским языком всеми сотрудниками, в том числе фронт-офиса.
Управление людьми
- Профанация (забивание гвоздей микроскопом).
- Блокировка креативности и экспрессивности.
- Нанимать новых сотрудников в отдел маркетинга и продаж параллельно нанимая менеджеров по персоналу и строя систему найма, адаптации и управления персоналом.
- Найм недостаточно квалифицированных низкооплачиваемых сотрудников и экономия на повышении их квалификации.
- Найм в команду по маркетингу и продажам кандидатов или с опытом в маркетинге/продажах, или со знанием предметной области с последующим сохранением фрагментированной компетенции.
- Проблемы с привлечением менеджера по продажам в США, когда или количество локальных клиентов больше 10, или сотрудников в локальных проектах больше 20.
Управление инвестициями в маркетинг
- Отсутствие позиционирования и специализации. Блокировка накопления продуктовой экспертности.
- Низкий рейт и маржа, необходимость экономии на всем.
- Планирование и эконометрика вывода на разные сегменты рынков разных продуктов на базовом уровне.
- Интеллектуальная собственность на ПО не оформлена, размыта или отчуждена.
- Маркетинговая стратегия основана не на последовательности: профили покупателей, сегменты аудитории, сообщения по сегментам, каналы доставки. А на обратной последовательности.
- Лидген делается вне и без соответствующей воронки продаж. Взаимодействие с аудиторией только на одном этапе пути клиента и только через один канал.
- Планирование выхода на рынок США за 1 - 2 месяца, а не за 12 - 24 месяца.
2. Причины
Описываемые примеры в основном относятся к компаниям, находящихся в процессе трансформации и перехода с 1, 2 уровня зрелости управления на 2, 3.
На данном этапе развития организаций наблюдаются характерные признаки, методы, структура управления. А именно. Несогласованность. Следование множественным путям для создания ценности. Продукты и услуги требуют разных компетенций, которые не используют общие сильные стороны. Работа без характерной идентичности. Компании тяжело себя дифференцировать.
3. Эталон
1. Школа позиционирования предполагает, что наилучший способ достичь победы — это занять неприступное место в отрасли или на рынке. Наибольшее преимущество получает компания, которая занимает первые позиции на рынке в отрасли и имеет перспективы роста. Школа позиционирования известна такими инструментами как SWOT-анализ, цепочка создания ценностей.
2. Школа реализации фокусируется на мастерстве в реализации. На использовании в разработке и внедрении в производство лучших процессов, технологий и продуктов. Компания, которая строит свою деятельность в соответствии со стратегией реализации использует такие инструменты, как инвестиции в человеческие ресурсы и практика "шесть сигм".
3. Школа адаптации предполагает получение конкурентного преимущества путем экспериментов с новыми идеями и направлениями, отбрасывания тех, которые не работают, и адаптацией усилий соответственно новым вызовам.
4. Школа концентрации. Согласно школе концентрации, наиболее эффективные компании достигали своего успеха благодаря набору основных компетенций. Путь к устойчивому развитию в собственной идентичности, основанной на вашем собственном способе приобретения и обеспечения ценности, и ваших наиболее отличительных компетенциях. Самоопределение идентичности через согласованные компетенции, выраженные в продуктах/услугах.
Степень согласованности компании регулирует 3 стратегических элемента:
- Ценностное предложение, которое отличает компанию от других на рынке
- Система компетенций, которые взаимодополняют друг друга и дают компании возможность реализовать свое ценностное предложение
- Выбранный портфель продуктов и услуг, который использует эти компетенции
Всего же создано десять Школ стратегического менеджмента.
Современный подход обеспечивает такую теорию стратегии, которая содержит в себе лучшее из всех 10-ти школ.
4. Трансформа
Управление изменениями — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Разработано более 7 методологических моделей управления изменениями.
Формула перемен D x V x F > R.
Для успеха проводимых перемен должны присутствовать три фактора, такие как:
· D — Неудовлетворенность текущей ситуацией;
· V — Видение будущего;
· F — Первые конкретные шаги, которые могут быть предприняты для реализации видения.
Если произведение этих трёх факторов больше, чем:
· R — Сопротивление изменениям,
то изменения возможны. Так как D, V и F умножаются друг на друга, то если отсутствует один из факторов или его значение очень мало, то есть риск не преодолеть возникающее сопротивление.
Наиболее высокая вероятность успешного удовлетворения потребности IT-компаний в продажах и маркетинге наблюдается при соблюдении ряда условий:
- Решения данной задачи как части решения более универсальной задачи аудита и модернизации управления, бренда, продукта, производства.
- Комплексный подход реализуемый выделенной автономной проектной командой, единым центром компетенций по цифровой трансформации бизнеса.
- Основные показатели эффективности проекта: EBITDA, LTV, CAC, ROMI.
- Согласованность и вовлеченность менеджмента в бизнес-, инвестиционную, продуктовую и маркетинговую стратегии.
- Выделение финансовых ресурсов на статью расходов под названием стоимость продаж в размере от 10 % до 20 % от планируемого валового дохода.
- Наличие представителя со связями на целевом рынке.
- Сильный связанный контент-маркетинг, account-based маркетинг и лидогенерация.
5. Список литературы
8. Strategy that works. Paul Leinwand, Cesare Mainardi with Art Kleiner. 2016 PwC.
Алексей Макаров, маркетолог.
О чём статья?
Об уровне зрелости управления как настоящую причину статус-кво и трудностей при его изменениях в IT-компаниях постсовка. И о попытке решить проблему за счет маркетинга и продаж.
Насмешил пункт: "Недофинансирование в повышения уровня владения английским языком всеми сотрудниками, в том числе фронт-офиса." А почему не эсперанто? ☺
Если серьезно, когда нет работы с буржунетом, то обучение сотрудников английскому ведет лишь к тому, что у них создается ложное чувство роста собственных компетенций и ожиданий на рынке труда. Обучать конечно же надо, но не английскому, а специальности. Если в компании не развита система внутреннего обучения, нет постоянных митапов, тренингов, если компания не публикует свои кейсы и не имеет спикеров — это уже проблема. Но отсутствие обучения профессии никак не может быть компенсировано тем, что сотрудники знают английский.