Нужны ли штрафы? И еще немного о мотивации

Часто собственники думают, что система мотивации обязательно должна включать штрафы. На самом деле, штрафы редко работают и могут быть полезны только в случае управления рабочим персоналом, где необходим строгий и авторитарный стиль руководства из-за низкой общей дисциплины. Однако, если применять штрафы к руководителям или менеджерам, это скорее всего приведет к демотивации сотрудников.

Если сотрудник не справляется с работой, штраф не поможет. Если он не подходит для работы, его нужно уволить. Важно помнить, что основа сотрудничества - это работа вместе. Если сотрудник не хочет работать с вами, не нужно убеждать его в обратном. Надо расстаться.

Важно понимать то, что объединяет собственников и сотрудников. Это то, что личные цели сотрудник может достигать на деньги, которые он заработал в этом бизнесе. То есть мы взаимодействуем через деньги, а бизнес - это способ создания денег. В рабочих отношениях работодатель покупает результат работы сотрудника (точно так же и с подрядчиками, когда заказчик покупает результат работы подрядчика). Продукты или услуги, которые создают сотрудники, в конечном итоге приносят доход компании.

Сотрудник же, с другой стороны, получает от работодателя деньги, а не произведенный им продукт или услугу. Поэтому все взаимоотношения между персоналом и работодателями связаны с деньгами. Происходит обмен.

Работодатель всегда должен задавать себе вопрос: "Какой именно результат от деятельности этого сотрудника я покупаю?" Этот вопрос помогает работодателю понять, какой результат ему нужен от сотрудников, и позволяет сотрудникам оценить, какой продукт они производят.

Для многих сотрудников (как они сами говорят и наверняка требуют) выгодно получать оплату за промежуточные этапы работы, такие как встречи, генерация потенциальных клиентов, звонки, и так далее. И в этом вопросе важно ориентироваться не на то, что выгодно этим сотрудникам, а на то, что выгодно вам, как собственнику. Помните, что вы платите сотрудникам не встречами, лидами и звонками, а именно деньгами.

Расскажу историю из моего опыта, которая помогла мне понять важный урок об управлении и отношениях с сотрудниками. Это случилось в 2020 году, когда я работал исполнительным директором в производственной компании.

Мне было 23 года, я считал себя уверенным и хотел всем доказать, что я не молодой и неопытный, а крутой руководитель, потому что имею много знаний и навыков. Я считал, что как директор, у меня есть абсолютное право указывать, что делать, и ожидал, что все будут следовать моим инструкциям.

Однажды, я зашел в отдел продаж, чтобы проверить процесс работы и передачи документов в отдел производства. Увидев неоптимальности и несоблюдение инструкций менеджерами, я подошел к руководителю отдела продаж и сделал ему по этому поводу замечание. Он ответил: “Покажи как надо”.

Этот момент мог бы уничтожить мой авторитет. Но я решил не проявлять агрессию и не сильно реагировать на вызов. Вместо этого, я вышел из отдела продаж и решил, что мне нужно научиться самому передавать документы и соблюдать инструкции. Я потратил два вечера на изучение инструкций отдела продаж и производства, чтобы по ним освоить четкую передачу. И тогда я обновил инструкцию так, чтобы ей было удобнее пользоваться.

Когда я вернулся в отдел продаж, я снова обратил внимание на то, что нужно передавать документы правильно. Но на этот раз не только руководителю, а всему коллективу, говоря о качестве выполнения своих обязанностей. В ответ на это, я снова получил слова: "Покажи, как надо". То есть весь коллектив был готов меня испытать после того, что случилось с руководителем.

Я спокойно взял компьютер и один проект на выбор. Взял инструкцию, сделал все по чек-листу, загрузил документы, выдал новую инструкцию и показал, как сделать не просто качественную передачу, а как писать качественные инструкции.Тогда сотрудники в отделе продаж были приятно удивлены.

С того дня никто больше не пытался оспаривать мои указания или считать их придирками. Но и я усвоил важный урок: модель "просто делайте, как я говорю" не работает в долгосрочной перспективе - лучше работает “делай как я”.

И тогда мы с руководителем отдела продаж разработали систему мотивации, при которой сотрудники еще влияют на скорость и качество переданных документов, хотя раньше они были завязаны только на выручку по продажам.

Как результат мы получили то, что отдел производства не рвал на себе волосы каждый раз, когда получал документы. Мы, таким образом, освободили их время, чтобы они улучшали технологию, из-за чего росла скорость производства и исполнения наших обязательств.

Если хотите больше кейсов и полезной информации, подписывайтесь на мой телеграмм-канал (👉тыкай тут👈)