Честно отвечаю на вопросы основателей бизнеса
Каждый фаундер сталкивается с проблемами, которые тормозят быстрое развитие компании. Команда растет, продукт уже на рынке, но что-то идет не так. Вроде бы всё настроено: процессы, маркетинг, даже прибыль есть. Но вот масштабирование дается с трудом, цели не достигаются, а фокус рассеивается.
Я Дмитрий Торшин, серийный предприниматель, эксперт по управлению бизнесом и ведущий трекер акселератора ФРИИ. Более 20 лет работаю в сфере высоких технологий и ИТ, помогая таким компаниям, как Яндекс, Т-Банк, Skyeng, МТС, Сбер, ВТБ и amoCRM. Сооснователь закрытого клуба для топ-менеджеров TopSecret.
Регулярно работаю с предпринимателями, помогая им находить узкие места. На бизнес-встречах мне задают одни и те же вопросы: как выйти на новый уровень, что мешает бизнесу расти и как перестать заниматься микроменеджментом.
В этой статье я собрал ответы на вопросы, а также примеры из собственной и чужой практики, которые помогут вам не просто избегать ошибок в бизнесе и быть на плаву, но задуматься о новом витке развития.
Вопрос 1. Какие признаки указывают на то, что пора менять бизнес-модель, даже если компания приносит прибыль? Такие признаки вообще существуют?
Главный признак — если ваша текущая бизнес-модель больше не ведет к целям компании. Если вы не видите, как она помогает достичь долгосрочных результатов, пора задуматься о ее смене.
Например, если вы продаете заказную разработку, но хотите выйти на капитализацию, модель придется менять. Работая в проектной модели, вы не добьетесь нужных результатов. В таком случае имеет смысл перейти на модель подписки или создания продукта, чтобы масштабировать бизнес и выйти на новый уровень.
Вопрос 2. Сколько раз должна сработать гипотеза в продажах, чтобы можно было сказать: «Мы нашли решение»?
А одного раза недостаточно? Успех исследования зависит от четкости формулировки гипотезы и четких критериев ее подтверждения. Проще говоря, нам нужно заранее понимать, что должна сделать каждая группа участников, чтобы появился статистически значимый результат, подтверждающий или опровергающий гипотезу.
Поэтому, да — одного раза недостаточно. Это может быть случайностью. Но и сколько точно, сказать нельзя — чем больше, тем точнее. Посчитайте, какое количество в вашем случае уже уверенно подтверждает, что вы «нащупали» то, что искали.
Сначала определяем критерий. Если вы его достигните — решение найдено. К сожалению, это тот этап, который почти все команды пропускают.
И еще важный момент: допустим, вы хотите проверить гипотезу, влияющую на миллион пользователей, но вместо этого тестируете ее всего на пяти респондентах. Согласитесь, абсурд? Результаты, полученные на такой мизерной выборке, будут ненастоящими. Для достоверных выводов вам нужна минимум тысяча человек.
Вопрос 3. Как выявлять истинные потребности клиентов, если они всё время врут?
Казалось бы, нужны исследования. Качественные, количественные, глубинные интервью. Сам этому учу и этим пользуюсь. Потому что лучше ничего просто нет. Но максимально честный ответ следующий.
Огромное количество кейсов из моей практики ясно показывает: люди сами не знают, чего хотят на самом деле. Их потребность иррациональна и подсознательна практически всегда. Глубинные интервью с серьезными вопросами здесь не помогают. Базовые потребности выявить легко с помощью интервью. Но как копнуть глубже? Инструментария для этого практически нет.
Меня очень порадовало, когда Ваня Замесин, эксперт в CustDev, после многолетних исследований пришел к очень похожему выводу. Он тоже подчеркнул иррациональность человеческого поведения, сказав, что для полноценного понимания этой темы необходимо вообще углубиться в психологию.
И вот вам пример: люди, покупающие Bentley или Lamborghini, руководствуются не явными потребностями, а желанием просто купить Bentley или Lamborghini. Прямо вытянуть их истинные мотивы невозможно.
Также есть исследования, которые показывают — люди принимают решения часто в зависимости от контекста в данный момент. Поэтому важно не просто понять их желания, но и уловить, КОГДА они хотят одно, а когда — другое. Через это можно повлиять и на желания.
Вопрос 4. С чего начать, чтобы перестать заниматься микроменеджментом и уйти от операционки?
Секрета нет. Главное научиться передавать ответственность вниз по иерархии и убедиться, что люди берут эту ответственность, заинтересованы в ее получении и достаточно квалифицированы.
Вроде звучит банально, но почему-то часто мы эту ответственность не передаем. А когда всё-таки решаемся, то потом говорим: «никто у меня ее не взял, опять всё надо делать самому». Нужно верить людям, давать проявлять себя, строить команды, передавать ответственность и поддерживать их.
Вопрос 5. Как собрать сильную команду?
Есть два глобальных способа. Первый — найти готовых, очень компетентных людей, которые знают, что делать. Второй — найти амбициозных сотрудников, которые научатся в процессе. Это дешевле, но дольше. При первом способе случается, что мы нанимаем компетентных, но не амбициозных. Поэтому сбор команды — всегда баланс этих двух историй.
Сильные тащат таких же к себе в команду, потому что заинтересованы в результате. Иногда достаточно, чтобы первые сильные участники появились в компании, и они сами приведут остальных. Этот повсеместный кейс.
И в моей практике есть отличный пример, когда в команде остались сильнейшие и потом привели других классных профессионалов. Читайте здесь.
Амбициозные люди быстро вырастают, когда их не тюкают, а дают возможность пробовать, ошибаться и отвечать за результат.
Люди удивляют, особенно, если раньше им никто не давал шанс проявить себя. Если культура и система мотивации вашей компании позволяют так работать, то смело нанимайте амбициозных людей.
Вопрос 6. Где найти информацию о базовых процессах в стартапе, чтобы снизить риски его создания и развития?
В интернете! Все ответы буквально на расстоянии одного клика. Просто загуглите основные понятия: Lean Startup, Стив Бланк, Product Market Fit. Это базовые камни в фундаменте стартап-индустрии. Не ленитесь искать и читать.
Но важно понимать, что знания, полученные только из теории, не осядут в вашей памяти. Чтобы по-настоящему «впитать» информацию и начать применять ее на практике, вам нужен реальный опыт. И лучший способ его получить — это работа в стартапе.
Вопрос 7. Как найти идеальный баланс между скоростью разработки продукта и его качеством на ранних стадиях?
Очень редко качество продукта на ранней стадии имеет значение. В большинстве случаев важнее сделать прототип «на коленке», чем тратить месяцы на его доводку.
Ваша цель на этом этапе — не влюбить пользователей в идеальный продукт, а проверить, готовы ли они начать им пользоваться даже в его «сыром» виде. Скорость на этой стадии важнее качества.
На первом этапе, когда мы тестируем гипотезы, еще не до конца понятно, для кого именно создается продукт. Поэтому лучше действовать быстро и смотреть на реакцию рынка, чем тратить время на доведение до идеала того, что еще может сильно измениться.
Вопрос 8. Как понять, что продукт готов к масштабированию?
Продукт готов к масштабированию, когда подтверждено: есть сегмент пользователей, который нуждается в вашем решении и готов за него платить. Если вы уже понимаете, как каждый вложенный рубль в продвижение продукта приносит возврат, можно начинать масштабировать.
Прочитайте книгу Стива Бланка «Четыре шага к озарению». В ней вы найдете четкие ориентиры, которые помогут оценить готовность вашего продукта к масштабированию. Но если упростить: продукт готов, когда вы можете масштабировать его на более широкую аудиторию с ясным пониманием, что ваши вложения окупятся.
Если вы фаундер или сооснователь бизнеса, можете задать мне вопрос прямо в комментариях. А можете лично.
Приглашаю вас на бизнес-разборы в онлайн-формате 16 октября в 19:00. Я готов разобрать вашу проблему или кейс вместе с вами. Если вы не хотите быть участником разборов, можно прийти в качестве слушателя. Полезные инсайты от разборов других бизнесов точно будут. Читайте подробности и регистрируйтесь здесь.
Также я разбираю разные ситуации и отвечаю на вопросы о бизнесе в моем телеграм-канале. Буду рад видеть вас среди моих подписчиков.
когда пора привлекать инвестиции?
Инвестиции — это топливо. Но в обмен на самое дорогое, что есть у вас - долю в бизнесе. Поэтому в идеале, если вы найдете источник топлива без инвестиций. К сожалению, так бывает не всегда и действительно, не всегда это разумно, особенно если речь идет о конкуренции ресурсами, т.е. не привлечете финансирование — не сможете долгосрочно выигрывать конкурентную борьбу. Но рассмотреть вариант брать топливо не за долю точно нужно.
И вторая часть ответа — топливо нужно тогда, когда оно дает реальный буст, когда нашли правильную модель, и когда понятно, что “вот сюда бросаем полено — скорость нашего теплохода растет и мы выигрываем”.
Дмитрий, подскажите пожалуйста. Наш отдел продаж стал сдавать позиции. Мы всё делаем как раньше, но результаты падают. Боимся внедрять новые методы, вдруг будет ещё хуже. С чего лучше начать?
Начать надо с постановки диагноза, то есть диагностики ситуации. “Самолечение” и назначение лечения “по интернету” тут чревато отсутствием эффекта и даже осложнениями. Так что бегом на диагностику! Можете ко мне в личку прийти
Привет, Дмитрий. А допустим кейс: я как руководитель вижу, что ключевые сотрудники в нашей компании стали работать "на автомате" и не горят своими задачами, хотя раньше были активны и инициативны. Как можно их снова замотивировать и вернуть вовлеченность в процессы работы и роста?
Это сложно, примерно как восстановить уже разрушенные отношения, но возможно. Если вы можете предложить им большую новую цель, если заставите поверить, если станете лидером, дадите людям проявить себя и покажете им заботу — чтобы они не чувствовали себя ненужными — то все возможно. Но надо разбираться в вашем случае отдельно, можете написать в личку.