Помог фаундерам увеличить продажи в 2 раза. Кейс
90% бизнесов делают одну и ту же ошибку: если в компании нет слаженной работы отделов маркетинга и продаж — продаж и не будет.
Несогласованность в работе отделов — одна из 12 распространенных ошибок в продажах, про которые я рассказал в прошлой статье (прочитать можно тут).
Меня зовут Дмитрий Торшин. Я серийный предприниматель, основатель executive трекерства и эксперт по управлению бизнесом, ведущий трекер акселератора ФРИИ, кандидат наук, сооснователь закрытого клуба TopSecret C-level Private club. За плечами — более 20 лет опыта руководства в сферах высоких технологий и ИТ. Среди моих клиентов: Яндекс, Т-Банк (Тинькофф), Skyeng, hh.ru, МТС, Сбер, ВТБ, amoCRM.
Каждая ситуация в бизнесе уникальна, и в ней нужно разбираться. Но здесь я расскажу про очень показательный кейс. Это не значит, что в вашем случае сработает аналогичное решение — но, надеюсь, даст пищу для размышлений.
С каким запросом пришел клиент
Ко мне обратилась компания B2B SaaS со следующими исходными данными:
- в базе уже есть 300 клиентов со средним чеком 200 тысяч рублей в год;
- каждый месяц отдел маркетинга выдает 100 лидов;
- из них сейлзы делают 5 новых продаж;
- расходы компании в месяц — порядка 5 миллионов.
Бизнес не особо зарабатывает, но находится в районе точки безубыточности.
Запрос фаундеров: как увеличить продажи?
Передо мной стояла задача понять, почему из 100 лидов получается заключить всего 5 сделок и по какой причине компания застряла на 300 клиентах и дальше не растет.
Что мы сделали
Об этом кейсе я рассказывал на онлайн-встрече со своими подписчиками. Участники стали предлагать варианты — что можно сделать в такой ситуации:
- привлечь других лидов,
- проанализировать, что не так с продуктом,
- поднять средний чек,
- оптимизировать расходы и пр.
И это классическая ошибка фаундеров: мы привыкли мыслить решениями.
Но решение — это финальная стадия. Сначала нужно провести диагностику, чтобы понять проблему. А уже потом решать, как выходить из ситуации. Даже я, когда делаю собственный бизнес, часто ловлю себя на том, что начинаю мыслить решениями. И мне тоже иногда нужен внешний эксперт.
Возможно в данном случае чек нужно не повысить, а понизить — и тогда количество клиентов сразу вырастет? Нужно ли действительно оптимизировать расходы, если оборот компании 60 миллионов в год? Ведь основная задача — расти дальше, а не заниматься сокращением издержек. Тем более что и сокращать их можно только в том случае, если рынок закончился. А понять это без диагностики невозможно.
Шаг 1. Диагностика и понимание проблемы
Маркетологи компании считали, что продавцы плохо работают: конверсия всего 5%. А продавцы говорили, что маркетинг дает плохие лиды.
Конкретно в этом случае оказалось, что правы обе стороны: маркетинг действительно давал недостаточно качественные лиды, а продавцы не очень хорошо их обрабатывали. В результате никто не выполнял план продаж, но все продолжали работать.
После анализа ситуации стало понятно, что в обоих отделах сотрудники получали хорошие деньги, поэтому и не переживали за результат.
Их зарплаты никак не зависели от количества заключенных сделок.
Шаг 2. Решение
Мы полностью реструктурировали схему оплаты. И маркетологам, и продажникам снизили фикс и привязали зарплату к непосредственным продажам. Их совокупный доход при этом не снизился: наоборот, мы убрали верхнюю границу, в результате чего у сотрудников появилась возможность удвоить доход — но только при хороших показателях.
Закономерно, что такие изменения вызвали бурю эмоций и недовольств. Те, кто не особо хотел напрягаться, поняли, что отсидеться больше не получится. Зато активные ребята, нацеленные на результат, воспряли духом от новых перспектив.
Шаг 3. Внедрение решения
Несмотря на возмущение сотрудников, после введения новой системы оплаты труда всё поменялось естественным образом: маркетинг и продажи начали взаимодействовать друг с другом, лучше понимая, что на самом деле нужно делать.
Но! Выживает сильнейший. Через месяц все маркетологи уволились. Почему? Продажники стали активно изучать поступающие лиды и давать по ним обратную связь. Маркетологи поняли, что недостаточно компетентны в привлечении именно целевых лидов. У них не было понимания, как и сколько новых клиентов нужно приводить.
Существует интересная особенность: брось вызов — и если сотрудники справятся, то заработают все. А если не справятся, то слабые, скорее всего, просто уволятся.
Продажники, в свою очередь, стали работать с утроенной силой. Более того — взяли на себя часть функций маркетинга. А потом еще и знакомых маркетологов привели, классных профессионалов, которые сразу пришли на новую схему и начали работать с упором на процент от продаж.
Результаты
- Маркетинг стал давать больше целевых лидов.
- Компания естественным образом избавилась от некомпетентных работников.
- Оставшиеся сотрудники стали работать усерднее, связывая успехи компании со своими личными.
- Отдел продаж начал не просто делать, а думать и больше стараться.
В итоге лиды стали более целевыми, их количество увеличилось в 1,2 раза. Конверсия в продажу выросла, поэтому совокупно продажи удвоились.
Проблема оказалась не в продукте, рынке или сегментах, а в неэффективном взаимодействии между отделами внутри компании.
Выводы для предпринимателей
- Если компания не выполняет план, а люди не увольняются, — значит, их нужно увольнять. Скорее всего, вы слишком много им платите. Работники чувствуют себя комфортно и не хотят напрягаться, даже если бизнес идет ко дну. Так быть не должно.
- На всех участниках основного процесса должна быть ответственность за результат. Не за промежуточный, а за общий. Никто из сотрудников, как правило, этого не хочет. Об этом еще Зигмунд Фрейд говорил: люди не любят свободу, потому что на самом деле она подразумевает ответственность. Но правда в том, что такие люди вам не нужны.
- Решиться на подобные изменения — кардинальные новшества и потенциальные увольнения — фаундеру самостоятельно практически нереально. Для него это огромный риск. Здесь нужен внешний эксперт, который заметит проблему, скажет о ней и, если надо, убедит действовать. Например, в этом кейсе я провел с командой полтора месяца. И все это время убеждал руководство внедрить новую схему работы.
- При привязке к результату отпадает балласт людей. Не надо бояться обострять ситуацию — только так она быстрее разрешится. Не переживайте о том, что люди уволятся. Уйдут слабые игроки, которые не приносят пользу. На их место придут новые, более сильные и нацеленные на результат.
- Командный результат в большинстве случаев лучше индивидуального. Не всегда, но часто.
А вы бы решились на такой рискованный шаг? Или действовали бы совсем иначе? Была ли похожая ситуация в вашем бизнесе? Делитесь мнениями в комментариях.
Больше полезных материалов для владельцев бизнеса собрано в моем телеграм-боте. Там есть отдельная вкладка с материалами о починке продаж и построении эффективной команды — забирайте бесплатно.
Чтобы не пропускать анонсы новых статей, подписывайтесь на мой телеграм-канал. В нем мы с подписчиками решаем бизнес-задачи, похожие на этот кейс, предлагаем решения и делаем выводы.
А что если бы в команде не нашлось толкового продакта, а поиск со стороны занял бы месяцы?
Самое главное для успеха взрослых людей — уметь признать объективную реальность. В этом кейсе с первого дня реальность была очевидна, но не была принята. Повторюсь, нужно было не оттягивать увольнение и поиск нового продакта. Тогда человек нашелся бы раньше. Повезло, что кандидат оказался внутри команды.
Видно не оч то и клевая мотивация была придумана, раз народ разошелся, а не остался заработать денег))
Ушли те, кто и не собирался особо напрягаться, кто привык работать в треть силы. Никакого сожаления
в каком соотношении должен быть фикс и процент от продаж?
Это дискуссионный, а иногда даже холиварный вопрос. Четкого ответа нет. Есть два лагеря. Первый считает, что переменная часть должна быть на уровне 20-30%, второй голосует за 80-90%. Правы оба. Зависит от контекста.