Важно для владельцев бизнеса: топ-12 ошибок в продажах в 2024 году

Начнем с ключевого: если у вас проблемы с продажами, скорее всего, у вас проблемы не с продажами.

Многие ошибочно полагают, что продажи — это сфера ответственности исключительно отдела продаж. Но продажи не ограничиваются самим процессом заключения сделок, а в первую очередь лежат на владельцах бизнеса, генеральных директорах и топ-менеджерах.

В идеальном мире продажи вообще не нужны. Тысячу лет назад люди жили в поселениях, где работал единственный кузнец, умеющий делать подковы для лошадей. И ему не нужно было думать о рекламных акциях, упаковках товара и скриптах продаж. Покупатели сами приходили за подковами.

Но сегодня, при высокой конкуренции, бизнес сражается даже за тех, кому реально нужны эти условные подковы. Сначала нужно сделать так, чтобы человек понял, какая конкретно подкова ему нужна. А потом — подвести его к выбору именно вашего предложения.

Меня зовут Дмитрий Торшин. Я серийный предприниматель, основатель executive трекерства и эксперт по управлению бизнесом с более чем 20-летним опытом руководства в сферах высоких технологий и ИТ, ведущий трекер акселератора ФРИИ, сооснователь закрытого клуба TopSecret C-level Private club. За плечами — работа с более 1000 компаний и продуктов, сверх 20 000 часов консультационной практики. Среди моих клиентов: Яндекс, Т-Банк (Тинькофф), Skyeng, hh.ru, МТС, Сбер, ВТБ, amoCRM. Вошел в рейтинг ТОП-250 Генеральных директоров России, дважды стал «Трекером года» в номинациях «Стратегия» и «Корпоративные клиенты», а в 2023 стал членом жюри премии. Кандидат наук — подхожу к бизнесу системно и продуманно.

Я подготовил серию публикаций для предпринимателей. И первая из них: про ошибки в продажах — почему многие компании теряют клиентов. В конце статьи выделил основные ошибки, про которые важно помнить в 2024 году. Поехали вникать!

Продажа — это завершающий этап в построении мостика между продуктом и потребностью покупателя. Уловки вроде акций и специальных предложений, конечно, могут повлиять на решение о покупке, но несущественно. Гораздо важнее, реально ли клиентам интересен и нужен товар.

Поэтому продажи компании важно разделять и работать с ними по-разному:

Пример. Рассмотрим компанию Apple. Если бы она умела только хорошо продавать — то есть открывать классные магазины, делать интересную рекламу, но при этом продукт был бы плохим, их бизнес давно бы закончился. Как не пытайся продавать ерунду, клиенты быстро это раскусят и отвернутся.

Успех Apple в том, что они и продукт классный делают, и грамотно производят глобальные продажи — создают целую экосистему сервисов. Продажи Apple начинаются намного раньше, чем клиент приходит в магазин. Они завязаны на том, что компания понимает свою аудиторию, создает для нее наиболее подходящие и завлекающие продукты, сервис, поддержку и пр. А процесс непосредственной покупки и использования продукта является финальным аспектом.

Это и есть классические продажи. И если завтра закрыть все магазины App Store, продажи у компании, конечно, снизятся, но бизнес не закроется. Покупатели ценят продукты бренда и продолжат покупать их.

Часто компании сильно зависят от других партнерских платформ. Например, раньше многие были заточены только на продажи в Instagram*. После того как соцсеть запретили в России, такие бизнесы массово закрылись. У них не было стратегии продаж и диверсификации. Они не контролировали своих клиентов.

*Instagram, продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией в России.

Я вижу, что многие компании находят работающий канал продаж — например, популярные в последнее время маркетплейсы — и пытаются только в нем и масштабироваться. Не понимая, что это уже не их бизнес. Это бизнес маркетплейса. Выгружая свои товары на площадку, вы не управляете своими продажами. Маркетплейс может сам повысить или понизить ваш продукт в выдаче, продать вашим покупателям товары ваших же конкурентов или придумать что-то еще.

Пример. Как-то я работал с компанией по производству классных настольных игр. У них была основная проблема: они не знали, кто и зачем покупает их продукт. Следовательно, не могли понять, что еще нужно производить и кому продавать. А дело было в том, что все игры продавались через посредников: маркетплейсы, магазины. Произошел разрыв между компанией и ее клиентами.

После подробного анализа ребята добавили вкладыши в коробку, разработали мобильное приложение — то есть включили в свою стратегию элементы коммуникации с клиентами. А это уже не только про продажи, но и про удержание лояльной аудитории и получение информации о покупателях. Она может серьезно повлиять на все следующие бизнес-решения, а затем — и на продажи.

Компании, которые производят одни и те же товары и услуги, могут работать с разными покупателями. Кто-то обслуживает несколько крупных клиентов, с каждым из которых строит индивидуальную работу в расчёте на большие чеки. А кто-то — делает ставку на массовый рынок и продает продукт множеству мелких клиентов. И это совершенно разные стратегии.

Консультируя разные бизнесы, я всегда смотрю на их текущих покупателей и анализирую, какие группы потенциальных клиентов были упущены. На тех ли сделана ставка? Выделяются ли ключевые клиенты? Налажен ли процесс работы с ними? Стремится ли бизнес сделать хорошо для всех подряд или именно для тех, от кого зависит прибыль?

Одним из классных инструментов, который я использую, является грамотно проведенная ABCDХ-сегментация. Все покупатели делятся на 5 групп и подгруппы. Кажется, что приоритетной должна быть работа с сегментом «А» — самыми прибыльными и лояльными клиентами. Но еще больший потенциал может быть у сегмента «X» — тех клиентов, которые могли бы стать лучшими, но пока не получили должного внимания или нужный им продукт.

Например. У каждого банка есть собственная клиентская база и заточенные на них продукты. Когда встает задача привлечь новых клиентов, маркетологи обычно смотрят, кто из текущих пользователей приносит много денег, и пытаются привлечь таких же. Но есть и другие пользователи, которые могут принести еще больше денег. Просто сейчас они — не ядро целевой аудитории. Происходит классическая «ошибка выжившего»: маркетологи продают услуги тем, кто и так является ЦА и приходит сам. Банк попадает в замкнутый круг.

Абсолютно противоположную ситуацию можно наблюдать у тех маркетологов, которые анализируют, какие сегменты есть у конкурентов, но нет у их банка. Такие специалисты могут полностью поменять бизнес за счет новых клиентов.

Бывает, что привлеченные клиенты достаточно быстро уходят, а бизнес продолжает выполнять план по охвату. Компания просто не хочет замечать, что 90% её клиентов не возвращаются, потому что им что-то не понравилось (продукт, обслуживание и т.д.).

В итоге за год-два такой гонки можно пройтись по всему населению страны — и продажи на этом закончатся вместе с бизнесом: продавать будет просто некому.

Пример. Все мы знаем о печальном опыте компаний, которые сначала прошлись по пользователям тактикой «выжженной земли», а потом аудитория попросту закончилась. Оказалось, что продукт не «цепляет».

Например, платформа LinguaLeo, услуги который разово купили миллионы людей, но затем не вернулись. Или быстро взлетевший и так же быстро надоевший Clubhouse, и другие. В этих бизнесах продажи ставились выше, чем продукт и ценность для клиента — это и привело к их краху.

Продажи жалуются, что маркетинг дает либо мало лидов, либо много, либо вообще не тех, что нужно. Маркетинг, в свою очередь, говорит, что продажи плохо продают. Происходит хаос и взаимные обвинения. В результате компания неэффективно сливает бюджеты, а продажи растут совсем не так, как хотелось бы собственникам бизнеса.

Как решить эту проблему? Вот здесь можно посмотреть короткое видео «Как собственнику “подружить” маркетинг и продажи?», где я подробно разбираю этот вопрос.

Если вы как собственник думаете, что кто-то выстроит продажи за вас, у меня плохая новость: так не работает. Разве что у вас есть свободных 10 миллионов долларов в год, за которые вы можете нанять самых крутых специалистов.

Фаундера часто пугает, что он не разбирается в продажах. И вместо того, чтобы начать изучать вопрос и повышать собственные компетенции, он прокрастинирует и перебирает менеджеров в надежде, что всё получится. Это очень частая ошибка предпринимателей.

Я работаю с большим количеством компаний и вижу, что владельцы успешных бизнесов знают все процессы «от» и «до». Разбуди их ночью — они в деталях расскажут, как именно работают их продажи и почему эта аудитория выбрана целевой. Такие руководители лично контролируют (пусть и не операционно) все процессы и понимают, что стоит за каждым нюансом.

В бытовой жизни вы можете делегировать стирку или доставку продуктов, потому что это не основные процессы в жизни, а вспомогательные. А вот выбор жены, заработок и время с детьми — основные. И попытка их делегировать приведет к настоящей катастрофе. Так же и в бизнесе: продажи — важнейший элемент, контроль над которым нельзя отдавать никому!

Пример. Кто главный продавец автомобилей Tesla? А техники Apple? Кто от лица «Газпрома» заключает важнейшие сделки на международной арене? Первое лицо компании! Именно владелец и является главным продавцом, и главным маркетологом, и главным переговорщиком. Можно делегировать то, что уже работает, и постепенно снять с себя ответственность за отлаженные операционные процессы. Но при этом фаундер должен оставаться ключевым звеном, чтобы продолжать чувствовать клиентов.

Контрпримеры — «бездушные» корпорации типа Intel, Boeing и пр. В этих бизнесах первое лицо «размылось» — это не предприниматель, а наемный менеджер. Что происходит с такими компаниями? Они стремительно теряют свои позиции (и цену акций), которые в свое время так старательно завоевывались фаундерами.

Другая крайность, которая вытекает из прошлого пункта: предприниматели боятся действовать, пока не изучат вопросы железобетонно. Необходимость понимать аудиторию и разбираться в процессах продаж становится барьером. И это супер-ошибка.

Например. Вы выдвигаете гипотезу о том, что можете поднять тарифы для крупных клиентов в 10 раз (увидели это из аналитики). Нужно тут же идти к этим клиентам и обсуждать с ними вопрос цены. Так вы одновременно и продаете, и проверяете гипотезу. Это всегда два параллельных процесса, на которых и держится бизнес.

Постоянно откладывать момент, когда существующую версию продукта уже можно показывать клиентам и начинать продавать — типичная ошибка перфекционистов.

С неидеальным продуктом, безусловно, связаны определенные риски. Но, во-первых, о несовершенстве продукта знаете только вы, а во-вторых, вы сами и придумали, как должен выглядеть идеальный продукт.

Например. Покупатели нормально воспринимают то, что в обувь в магазине выставлена на деревянных палетах вместо красивых полок, если цена на товары при этом ниже. Дорогой ремонт и распыление парфюма в торговом зале может оказаться никому не нужной опцией, которую вы сами себе придумали для идеальной картинки. Из-за отсрочки продаж вы можете просто потерять деньги.

Неадекватно себя оценивать и бояться поднимать цену — ошибка, которая может стоить миллионов. И с этим нужно разбираться.

В своей работе я нередко сталкиваюсь с подобными ситуациями. Часто мне приходится уговаривать людей повысить цены! И знаете что?

Список можно долго продолжать. Но давайте остановимся и рассмотрим ещё три ошибки, актуальные для 2024 года — на них важно обратить внимание прямо сейчас.

Сегодня подходы к продвижению меняются, в том числе, из-за нововведений в соцсетях: YouTube стал хуже работать, постепенно его заменяет RuTube. В свете последних событий работа Telegram может быть под вопросом, в рекламу всё больше проникает генеративный AI.

Проще говоря, старые каналы отмирают, появляются новые. Безусловно, будет ошибкой не тестировать и не пробовать внедрять все эти новинки в свой бизнес. Иногда даже в минус, чтобы просто понять, как это работает.

Ландшафт работы маркетплейсов тоже меняется. Кажется, что маятник начинает постепенно отклоняться в обратную сторону. Поэтому важно выстраивать собственные прямые продажи. Тотальная зависимость от маркетплейсов становится всё более рискованной.

Сегодня ставка рефинансирования Центробанка высокая. Для огромного количества компаний будет ошибкой не предлагать клиентам специальные условия в связи с этим. Меняется сама модель ведения бизнеса: деньги стоят дорого, заморозить можно меньшие суммы, приходится просить больше отсрочек у поставщиков (особенно иностранных) — и при этом предлагать удобные условия для клиентов.

Рассмотрим пример застройщиков. Они придумывают новые хитрые схемы продаж. Например, субсидируют ставку по ипотеке до нескольких процентов, но на короткий срок. Это выглядит так: покупатели сейчас не хотят брать ипотеку под 20% годовых на 30 лет. Но они решаются на покупку, если им предложить платить субсидированную ставку по ипотеке, 5-6% первые два года, в надежде на то, что ставка упадет и можно будет сделать рефинансирование на весь срок. Застройщик, конечно, не в проигрыше: он закладывает этот дисконт в стоимость метров, но если это всех устраивает и работает — почему нет? Квартиры же продаются!

Больше полезных материалов для владельцев бизнеса собрали в моем телеграм-боте. Забирайте фреймворки, чек-листы, таблицы и видео, которые помогают собственникам посмотреть на бизнес под другим углом, найти узкие места, ограничения и масштабироваться.

Не страшно совершать ошибки, страшно — не использовать этот опыт в будущем.

Очень жду ваши комментарии: какие ошибки вы совершали в бизнесе? С чем согласны, а с чем нет? Я открыт к дискуссии.