Лидер в бизнесе: кто такой и чем занимается?

Привет, сообщество Vc! Я Артемий Прокопенко — бизнес-архитектор, эксперт по систематизации, цифровой и финансовой трансформации, развитию и масштабированию бизнеса.

Активно веду Telegram-канал Артемий Про Бизнес: там я рассказываю о том, как компаниям зарабатывать больше и тратить меньше через эффективное системное управление.

Приглашаю присоединиться:

В сфере бизнеса у термина «лидер» довольно много разных определений, каждое из которых отражает определенный аспект лидерской личности и лидерской деятельности, однако все определения содержат очень важную идею: лидер — это не формальная должность, а общественный статус.

Если обратиться к этимологии слова «лидер», то можно выяснить, что оно образовано от английского глагола lead, который переводится как «вести [за собой]».

Значит, ключевая характеристика лидера заключается в умении возглавить, организовать и сохранить (обеспечить стабильное и прогнозируемое) движение команды к достижению поставленных целей.

Настоящий лидер отличается от обычного руководителя тем, что обладает не только развитыми управленческими компетенциями (которые, к слову, есть даже не у всех руководителей, к сожалению), но и особыми личностными качествами, такими как проактивность, самоуверенность, энергичность, креативность, готовность к серьезной ответственности, открытость к людям, любопытство, амбициозность и прогрессивность.

Чтобы действительно возглавить команду и убедить ее участников в своей экспертности, лидеру нужен авторитет, подкрепленный харизмой, а для того чтобы организовать эффективную работу команды — административные ресурсы и, наконец, чтобы сохранить и улучшать плодотворный и экологичный климат в команде, лидер должен вдохновлять и мотивировать.

Многие полагают, что для лидера достаточно наличия авторитета и умения мотивировать. На самом деле, это в некоторой степени правда. Если говорить про лидерство, не ориентированное на рабочую деятельность, а, например, сосредоточенное на формировании общественного мнения/настроения, тогда лидером может быть совершенно любой сотрудник вне зависимости от должности и функциональной роли. Здесь на первом плане находятся личностные черты такого сотрудника.

Однако подобное проявление лидерства имеет существенные ограничения, так как для решения коллективом любой задачи лидер вынужден опираться исключительно на свой авторитет и уровень мотивации членов коллективами. Иными словами, без легитимных прав руководителя (административного ресурса) лидер ничего не сможет сделать с людьми, которые не заинтересованы в решении задачи, поставленной им.

Итак, лидер в компании — это все-таки руководитель, способный с помощью своего авторитета, управленческих полномочий и мотивационного воздействия сформировать и развивать для команды позитивную и продуктивную рабочую среду, в которой каждый специалист не только ощущает себя комфортно, с энтузиазмом выполняет рабочие задачи, демонстрируя высокую вовлеченность и желание добиться максимальных результатов, но и стремится совершенствовать свои профессиональные компетенции и чувствует, что работает по призванию, полноценно реализуя свой личностный и профессиональный потенциал.

Главный признак такой рабочей среды — высокий уровень положительного эмоционального и энергетического состояния сотрудников, когда они, стабильно ощущая радость, бодрость и оптимизм, имеют энергетические ресурсы для высококачественной работы. Кроме этого, такие сотрудники по-настоящему удовлетворены и гордятся результатами своего труда, осознавая их ценность и востребованность.

Лидер отвечает за разработку и реализацию стратегических планов работы команды. В таких планах лидер, подробно проанализировав тренды в отрасли, перспективы развития компании, цели и настроения участников команды, грамотно объединяет потребности отрасли, компании и команды.

Идеальный, или очень качественный, стратегический план должен быть ориентирован на достижение амбициозных целей бизнеса, сформулированных на базе прогноза по будущим изменения и трансформации отрасли, с помощью личностного и профессионального развития специалистов команды, готовых к решению сложных и неординарных задач не только ради материальной выгоды, но и для раскрытия и применения своих талантов (в рамках своего призвания), которые в конечном счете могут конвертироваться в гениальность.

Конечно, стратегические планы на долгосрочной дистанции сами по себе реализовываться не будут, даже если команда очень вдохновлена ими.

Чтобы такие планы выполнить, лидеру необходимо проявить свои организаторские способности, внедрив в команде эффективную систему управления процессами, которая выражается в регламентах и инструкциях, информационных системах, правилах контроля и отчетности.

Без администрирования лидер не сможет обеспечить стабильные и прогнозируемые результаты работы команды при воздействии разных внутренних и внешних по отношению к команде факторов.

Мотивация персонала — это одна из главных и самых мощных движущих сил бизнеса. Когда сотрудники понимают смысл и ценность своей работы, они заинтересованы в том, чтобы эта работа была сделана действительно качественно.

От лидера требуется построить и развивать гибкую и прозрачную систему мотивации (как материального, так и нематериального характера), предполагающую получение сотрудником значимого для него вознаграждения за конкретные результаты работы.

Гибкость такой системы должна проявляться в том, чтобы ее метрики можно было эффективно применять в разных рабочих кейсах в зависимости от актуальных потребностей специалиста и бизнеса в данных кейсах. Прозрачность подразумевает то, что и лидер, и специалист интерпретирует принципы и порядок применения мотивационной системы одинаково.

Фундаментом системы мотивации должна быть прогрессивная модель наставничества, при которой лидер взаимодействует с участниками своей команды как тренер (коуч).

В качестве тренера-наставника лидер совместно с сотрудником выявляет его слабые и сильные стороны, способности и таланты, помогает сотруднику определить свои профессиональные потребности и на их основе сформулировать профессиональные цели.

Главная идея такой коучинговой модели управления заключается в том, чтобы у каждого специалиста была индивидуальная траектория профессионального развития в команде/компании, в которой грамотным образом были соединены (сопоставлены) цели бизнеса и цели сотрудника. Система мотивации должна лишь побуждать сотрудника уверенно двигаться по спроектированной траектории.

Лидер должен уметь презентовать и отстоять интересы своей команды. Даже в условиях невероятно трудных переговоров у настоящего лидера на первом плане находятся не личные, а командные выгоды.

Разумеется, ситуации бывают разными: порой допущенные кем-либо из команды критичные ошибки имеют весьма негативные последствия. В подобных ситуациях каждый руководитель делает выбор: либо быть ступенькой в иерархии управления, то есть найти виновного, наделить его полной ответственностью за последствия ошибки и отгородиться от него, либо быть лидером, то есть найти в себе смелость взять ответственность на себя, а затем уже провести индивидуальную разъяснительную работу с ошибившимся сотрудником.

Конечно, за совершенную ошибку сотрудник должен отвечать, но это должна быть именно внутрикомнатная ответственность, влияющая на размер заработной платы сотрудника, его льготы/привилегии, но ни в коем случае не публичная ответственность — такая ответственность за лидером.