Не работайте с мудаками — въедливый разбор книги
• Как не поддаваться манипуляциям?
• Как сохранить позитив внутри команды?
• Как способность не работать с мудаками превратить в суперсилу?
В этом разборе постарался интересно и въедливо проанализировать рекомендации доктора Саттона
Я для себя называл это проактивным и реактивным мышлением или позицией. А ещё мне всегда казалось, что реактивная позиция просно связана с инфантильностью. На работе (в коммерческой компании, у которой есть конкуренты), я всегда стараюсь вводить проактивным практики, предупреждаю о возможных проблемах. Но это почти не работает - пока проблема/авария/катастрофа не случится, подавляющее большинство коллег не ощущают её возможность.
Сначала мне казалось, что реактивные практики в работе/бизнесе говорят о запущенности процессов - работники вынуждены всегда разгребать авралы, нет времени на профилактику. И, казалось бы, что пользуясь системным мышлением и дисциплиной, можно найти ресурс чтобы постепенно устранить причины авралов, высвободить силы другим членам команды. Я думал, что они ещё немного передохнут, соберутся силами после периода авральном работы. Но нет, этого никогда не происходит: проактивная работа идёт в 10 раз медленнее, коллеги не чувствуют её необходимости (пока нет непосредственного воздействия на нервные окончания). Т.е.если проактивные люди делают хорошо, то реактивная команда превращается в болото, которое подспудно ждёт хорошего апокалипсиса чтобы по-настоящему поработать. И тут, да, хочется переходить к термину, использованному автором книги.
Некоторые практики просто не прививаются - большинству не нужна профилактика пожаров, ведь пожар для мудака - норма, а если посмотреть глубже - то и единственный способ почувствовать жизнь и проявить себя.
Проактивное и реактивное поведение, это ведь более сложно, чем одно хорошо, а другое плохо. Это как инь и янь, как день и ночь, что хорошо в одних ситуациях, то плохо в других ситуациях, есть время собирать камни, и есть время разбрасывать камни.
Если руководитель считает, что его команда, должна к чему-то готовится, а команда считает что нет, то это говорит о том, что различаются оценки этой гипотетической ситуации от ее вероятности до тяжести последствий. Тут руководителю, не следует считать, что он априори прав, а синканутся с командой, или с ключевыми людьми, на предмет cost-risk анализа возможной ситуации. Возможно руководитель узнает что-то новое.)
И если команда согласится, что руководитель прав и это важно, то определить, кто будет заниматься профилактикой, какие ему на это выделяются ресурсы, когда он будет этим заниматься, и что он\она за это получит, кроме дополнительного геморроя от новых обязанностей.
Добиться интернальной позиции — чуть не главная задача для руководителя