5 ошибок предпринимателя, которые не дают бизнесу развиваться

Сотрудники не выполняют план, в финансах компании бардак, а подчиненные бегут к руководителю, чтобы согласовать даже незначительные действия. К таким последствиям приводят неочевидные ошибки начинающих предпринимателей. Как их избежать — рассказал в статье.

Привет! На связи Александр Голутвин. Я помогаю компаниям наладить финансовый учёт, выстраивать понятную структуру организации и увеличивать прибыль. У меня более 15 лет опыта работы в оптово-розничной торговле, а также в строительстве жилых домов и запуске промышленных производств. Поэтому я вижу ошибки, которые мешают бизнесу развиваться, и о самых распространённых недочётах и методах их устранения рассказал в статье.

Большинство предпринимателей ведут учёт "на коленке", в блокноте или максимум табличке, но в основном кассовым методом, который искажает реальное положение дел и понимание как работает бизнес. При этом мало кто занимается финансовым планированием, и из-за этого происходят кассовые разрывы — ситуации, при которых нет денег на выплаты по текущим обязательствам.

В компании недостаточно только бухгалтерского учёта, который ведёт бухгалтер для сдачи отчётности. Важно внедрить управленческий учёт и планирование, чтобы просчитывать бизнес-идеи и иметь возможность оценивать экономические эффекты от принимаемых решений в компании.

В управленческом учёте выделяют три основных отчёта, которые формируют фундамент для работы компании:

Отчёты помогают понять, как в динамике работает бизнес. Чтобы это увидеть, сам предприниматель или менеджеры должны сравнивать отчеты от периода к периоду, например по месяцам, кварталам или годам.

Пример разницы между кассовым методом и методом начисления. Представьте, что в январе бизнесмен берет в аренду склад. Ежемесячная плата — 20 тысяч рублей. Арендодатель просит внести деньги за первый месяц съёма, за второй и страховой депозит. Предприниматель отдает 60 тысяч. Посмотрим, как эта трата отразится в разных видах отчётов.

ОПиУ нужен предпринимателю, чтобы узнать реальную прибыль бизнеса. Собственник из примера рассудил бы, что деньги за второй месяц аренды и страховой депозит арендодатель практически взял в долг. Поэтому в графе «Расходы» бизнесмен отразил бы только сумму за первый месяц аренды. Получилось бы, что дело было прибыльным и в январе принесло 20 тысяч рублей.

Отчёт о движении денежных средств помог бы предпринимателю из примера отследить реальную сумму на счетах компании и фактическое движение денег, которое не видно в ОПиУ. Благодаря ДДС собственник видит, что после оплаты аренды за два месяца и страхового депозита в январе реальных «свободных» денег на счетах нет.

Как правильно. Важно внедрить три основных отчёта из управленческого учета: ОПиУ, ДДС и управленческий баланс.

Плюс есть еще два полезных для предпринимателя инструмента:

Когда в компании работают уже 10–20 человек, предприниматели отходят от рутинных задач и становятся руководителями. Они дают задачи подчиненным, но те не выполняют их самостоятельно, а приходят за решениями к менеджменту. Собственники откликаются и снова делают всё сами. Итог — в компании хаос, непонятно, кто и за что отвечает на самом деле. Такая ситуация складывается из-за неправильного делегирования: предприниматели передают подчинённым задачи, а полномочия оставляют за собой.

Пример. Собственник бизнеса нанял руководителя отдела продаж и поставил ему задачу — продать за квартал 40 экземпляров товара. При этом предприниматель не разрешил новому сотруднику менять цену продукта и давать клиентам скидки. Покупатели идут, проявляют интерес, однако не готовы приобретать за полную стоимость. Чтобы хоть как-то решить задачу, руководитель отдела продаж постоянно бегает к собственнику и просит снизить стоимость то для одних потенциальных клиентов, то для других. В итоге владелец сам принимает решение по каждому случаю и вскоре приходит в бешенство. Хотя раньше, "стоя за прилавком", делал это самостоятельно и проблем не возникало.

Как исправить ошибку. Идеальное делегирование предполагает передачу и обязанностей, и полномочий исполнителю, который обеспечивает результат.

В примере предприниматель должен был сначала выдать руководителю отдела продаж информацию о реальной себестоимости продукта. Затем поставить цель по количеству проданных экземпляров и разрешить сотруднику управлять наценкой в рамках согласованных ограничений. То есть давать клиентам скидки, снижать или повышать стоимость товара в зависимости от ситуации, но при этом не уводить компанию в минус.

Необходимо также распределять роли в компании и обозначить зоны ответственности. Для этого традиционно составляют должностные инструкции и определяют, кто начальник, а кто — подчиненный. Но есть и более эффективные способы.

Можно распределить роли "Заказчика" и "Исполнителя" внутри одной организации. В таком случае тоже нужно описать полномочия, круг задач и принципы выполнения. Например, руководитель отдела продаж отвечает за количество проданных товаров. Он выступает в роли Заказчика, поэтому может требовать от маркетологов нужное количество лидов и оценивать, насколько хорошо выполнена задача. Руководитель отдела маркетинга в данном случае будет в роли Исполнителя. У него есть бюджет, который он распределяет так, чтобы достичь цели своего Заказчика. То есть переводим взаимоотношения и договорённости из плоскости "я начальник - ты подчинённый" в плоскость сотрудничества "Заказчик - Исполнитель". В таком случае каждый "Исполнитель" понимает кому в реальности выгодны и нужны результаты его работы.

Неопытные предприниматели могут ставить слишком амбициозные цели для компании. Со стороны всё выглядит так, будто человек говорит: «Через год мы отправимся с миссией на Марс». Но при этом руководитель, с одной стороны, требует от сотрудников, чтобы они привели его к желаемому результату. А с другой — демотивирует работников штрафами, потенциальными угрозами и намёками о невыполнении или лишает коллектив премий, потому что нереалистичный план не достигается.

Пример. В первом квартале компания кое-как заработала на продаже рекламы 1 млн рублей. Но руководитель поставил задачу отделу продаж — во втором квартале услуга должна принести 50 млн рублей. При полном выполнении плана менеджер обещает сотрудникам премию, а за результат в 80% от выполнения плана — ничего. В итоге подчиненные считают руководство недалёким, пугаются амбициозных планов и не стремятся работать. Через несколько месяцев руководитель видит, что компания так и не приблизилась к выполнению плана, и отчитывает сотрудников или вовсе увольняет их.

Как исправить ошибку. Не штрафуйте сотрудников и не лишайте их премий, если планы слишком амбициозные и неопределённые в плане достижения. В противном случае коллектив будет демотивировать то, что до намеченного результата дотянуться невозможно.

Бывает, предпринимателю хочется навести порядок: описать процессы, сделать регламенты, поставить каждому сотруднику и отделу KPI. Занятие может стать бесконечным, потому что количество работников и задач растет. Мы часто недооцениваем сложность администрирования этого процесса и разумность внедрения. Здесь часто нет ответа на вопрос "А какую проблемы мы решаем". Здесь просто хочется навести порядок ради порядка и это приводит к проблемам.

Пример. Руководству фирмы из Узбекистана показалось, что закупки отделов идут беспорядочно. Захотелось систематизировать процесс и иметь в штате сотрудника, который бы оценивал, насколько платежи целевые. Так в компании всю власть захватил бухгалтер, а кроме этого появилась беспощадная бюрократия. Все сотрудники теперь вынуждены согласовывать траты и доказывать, что они нужны. Казалось бы благое дело, перестать тратить налево и направо, а расходовать всё разумно. Но кто определяет разумность ? Совершенно не тот кто обеспечивает результат, а тот кто просто стоит в стороне и выступает в роли независимого "шлагбаума". В итоге компания прекратила развиваться из-за дотошной систематизации одного процесса.

Как исправить ошибку. Систематизация должна служить достижению цели. Инструменты систематизации помогают Исполнителям выполнять свою работу. Регламенты, описанные процессы - всё это ради помощи тем, кто обеспечивает результат. Эти инструменты систематизации должны повышать эффективность, а значит увеличивать произвольность, сокращать издержки, а не просто раскладывать всё по полочкам. В компании может быть немного хаоса, и это нормально.

Организации из примера тоже нужно было поставить цель, а дальше выделить отделу, который ответственен за исполнение, бюджет и полномочия. А не выстраивать систему сложных согласований с бухгалтером.

Мотивация — это внутренний процесс, который побуждает человека действовать, чтобы закрывать свои потребности и решать проблемы. А они у всех разные. Сегодня одни, через несколько месяцев другие. Например, сотрудник отдела продаж мечтает стать руководителем подразделения, поэтому берёт на себя больше задач. Маркетолог взял ипотеку и хочет быстрее закрыть её. Это стимулирует его выполнять KPI полностью, чтобы получить премию. Личные проблемы и потребности периодически меняются, а вслед за ними — и мотивы на действия. В такой ситуации бессмысленно стимулировать всех одинаково, например премией. Это всё равно, что раздать всем одинаковые шапки и ожидать, что они всем подойдут.

Пример. Сотрудника устраивает оплата труда. Но в прошлом году ему не хватало профессионального роста, а в этом — признания. При этом организация поощряет работника только премиями, но сотрудник всё равно не получает должной поддержки для решения своих задач.

Как исправить ошибку. Сделать персонализированную систему мотивации, которая будет построена под потребности каждого сотрудника. Чтобы понимать боли работников, с ними важно проводить тет-а-тет встречи. Идеальная периодичность встреч — раз в две недели, минимальная — раз в месяц. Общаться достаточно о том, как идут дела, что нравится и не нравится в работе. Это неформальный диалог, здесь нет подходов начальник - подчинённый или выдача обратной связи по регламенту. Через какое-то время беседы станут доверительными. Тогда собеседник раскроется и, скорее будет делиться о том, что происходит в его жизни за пределами компании. А руководитель поймет потребности сотрудника, через которые можно выстроить мотивацию.

Очень часто для создания систем мотивации достаточно искать волшебную формулу, а начать убирать демотивирующие факторы:

Чтобы лучше понять, каким образом разные факторы влияют на желание подчиненных трудиться, обратите внимание на систему мотивации по Фредерику Герцбергу. Например, она показывает, как политика управления меняет отношение к работе. Если начальство контролирует даже мелкие процессы, это демотивирует. В то же время свобода мало повлияет на удовлетворение. А вот признание успехов сотрудника помогает ему чувствовать себя комфортно. Но если начальник не замечает достижений, человек будет не так сильно разочарован.

Если вы хотите, чтобы дело развивалось, а не погибло из-за ошибок, рекомендую:

Если вы подозреваете, что допускаете в работе одну или несколько из перечисленных ошибок, приходите ко мне на консультацию. Я помогу найти слабые места и увеличить прибыль вашего дела — пишите в Телеграм.

А самые смелые предприниматели могут рассказать о своих ошибках и их последствиях в комментариях :)