Много работы, а результатов нет.
Со-автор статьи Алексей Ярков
Пришли мы в компанию X по просьбе нашего общего знакомого. Собственник был обеспокоен падающими показателями компании уже уже на протяжении 4 кварталов. Действительно, тенденция рынка показывала стагнацию, однако ближайшие конкуренты демонстрировали хотя и медленный, волатильный, но в среднем уверенный рост.
На ежемесячном собрании директоров департаментов всеми были представлены красивые презентации о проделанной работе. Каждое направление и отдел концентрировал свое усилие на ключевых показателях достижения стратегических целей, чтобы обеспечить «слом» негативного тренда. Все о чем были презентации - это о работе на такие показатели, как количество продаж, выручка и средний чек по продажам. По окончании подобных встреч - все участники обычно выходили со спокойной душой и с уверенностью, что все идет, куда надо.
Однако, собственник бизнеса из месяца в месяц не видел результатов и положительной динамики в показателе выручки.
Что идет не так?
- Каждый департамент выставляет свои цели без синхронизации с другими департаментами и тем, какие цели поставили они. Это повлекло за собой наличие противоречащих на уровне компании целей и соответственно, их результаты нивелировались друг об друга.
- Каждый департамент работает только на свои показатели, воспринимая другие функции как конкурентов. Это приводит к усилению разъединения функциональных команд (департаментов). Приводит к борьбе за внутренние ресурсы.
- В компании нет цельной системообразующей картины, как все департаменты и отделы влияют на создание основной ценности для клиентов. Это приводит не только к последствиям п. 1, но и к тому, что компания делает много работы, много проектов, много ресурсов, а в результате эффект минимален.
Что с этим можно сделать?
1) Сформулировать на одной карте основные и второстепенные процессы (например, модель Портера, APQC-классификатор как ориентир), чтобы увидеть картинку компании сверху, увидеть, что генерирует прибыль (основные), а что является только затратами (второстепенные). И использовать эту карту как ориентир для приоритезации стратегических инициатив, проектов.
2) Составить декомпозированную карту целей (стратегические карты) для встраивания департаментов в единое поле. Для того, чтоб все противоречи были обнаружены до начала проектов и инициатив.
3) Составить декомопозированную карту KPI дополняющую стратегическую карту.
4) Переориентировать демонстрацию проделанной работы на презентацию ее результатов, отражающих степень достижения стратегических целей п.3.
Выводы
Для компаний, который привыкли работать в условиях постоянной неопределенности на рынке, вопрос адаптивности и гибкости должен стоять на первом месте. При этом понимание целей компании, как на уровне ТОП, так и на уровне каждого исполнителя является основополагающим.
Картинку целей и того, куда идет компания целиком, помогает увидеть стратегическая карта целей и KPI. При это необходимо держать в фокусе, какие процессы являются основными в компании, а какие второстепенными, поскольку именно инвестирование и приоритизация развития основных процессов способствует созданию конкурентных преимуществ на рынке.
Понравилась идея стратегической карты целей и акцент на согласованности между департаментами. Часто именно эта разобщённость становится причиной «работы ради работы» на практике
Но возник вопрос - как выстроить такую систему управления, чтобы не перегрузить сотрудников бесконечным отслеживанием KPI, но при этом сохранить прозрачность и ориентир на результат?
Лео, привет,
в этом и есть отличие мастера от начинающего стратега.
Когда мы первый раз строим карту целей, мы либо сваливаемся в слишком верхнеуровневое представление, либо уходим в детализацию и, как ты правильно заметил, перегружаем наших сотрудников количеством измеримых показателей.
Готового решения нет, однако могу посоветовать начинать строить карту сверху-вниз, от стратегической цели/целей, далее, приняв во внимание перспективы вашей компании, определить цели для каждой перспективы и следующим шагом уже разложить до цели конкретного подразделения. При этом нельзя забывать об измеримых показателей цели. В качестве проверки мы должны видеть, что показатели нижнего уровня «в сумме» формируют/влияют на показатель вышестоящего показателя.