Какие виды окладов бывают, и какой использовать у себя в бизнесе

В прошлый раз мы с вами пришли к главному выводу, что работника на долгосрочной дистанции мотивируют две вещи: размер оплаты труда и возможности развития своих навыков. Да, есть разделение ключевой идеи компании, желание приобщиться к общему делу и быть частью чего-то большего, но на хлеб все это не намазать. Итак, оплата труда и возможность развиваться как специалисту.

И если во втором случае существует безумное количество методов влияния (о ряде из которых потом можем рассказать отдельно), то с оплатой труда одновременно проще и сложнее. Мы с вами разобрали несколько разных форм в предыдущей статье.

Мы и сами думали, что на этом все, но нашему автору после прошлого раза показалось мало, и он решил добить тему зарплат. Расставить точки над i. Ранее мы говорили о разных подходах к оплате труда в целом, сегодня же разберем отдельно окладную часть. Казалось бы, оклад и оклад, платишь фикс и не паришься. Но и тут есть поле для творчества. Предлагаем разобраться вместе.

Первый тип политики окладов родом из времён активной индустриализации. Тут все просто - в зависимости от своей должности или других четко определённых показателей работник получает конкретную ставку. Причем это может быть как некая постоянная почасовая ставка в Макдональдсе, так и постоянный месячный оклад токаря второго разряда где-нибудь на заводе. Суть в том, что сумма за час/смену/месяц/любой другой производственный показатель постоянна в зависимости от должности.

Иными словами, это фикс в привычном нам понимании. Поработал - получил причитающееся.

Таким образом каждый четко знает, сколько он будет получать на той или иной должности, все прозрачно и понятно. Плюс бухгалтерам меньше мороки с ведением ведомости. Из минусов - человек понимает, что в рамках своей должности в доходе вырасти получится вряд ли (разве что за счет премиальной части, если таковая есть), и потому может не так сильно стараться.

Не будем останавливаться, пойдем дальше.

Тут начинается творчество, как со стороны сотрудника, так и работодателя.

Суть в том, что сотрудники на одной и той же должности могут получать разную зарплату в зависимости от их производительности труда.

То есть, если Вася и Петя вместе работают на одной должности, но Вася делает ровно то, что от него требуется, иногда поигрывая в приставку после обеда, а Петя рвёт мягкие ткани ниже таза и горит своим делом, то работодателю выгодно наградить Петю и дать ему надбавку к окладу. Важно понимать, что речь идет не о разовой премии, а о постоянном повышении уровня зарплаты. По крайней мере до тех пор, пока Петя не перестанет быть полезен или не пойдет на повышение.

Обычно, различие зарплат Васи и Пети в такой истории не более 15%, так как есть должности выше. Лучше не допускать ситуации, когда человек на своей должности получает больше, чем его непосредственный начальник, даже если он тащит на себе весь отдел. Это негативно влияет на коллектив.

Из плюсов - есть возможность мягко отмечать действительно полезных сотрудников, повышая мотивацию одновременно и их, и тех, кто остался позади. Каждый хочет быть любимчиком. Минус истекает из плюса - кого-то это может смотивировать, а кого-то разозлить, поэтому важно следить за коллективом. Ну и бухгалтер вряд ли скажет спасибо.

Третья модель является разновидностью второй и допустима для не очень больших коллективов, как правило, творческой направленности.

Модель инкогнито. Относительное ноу-хау в управленческой теории и практике. Суть подхода в том, что в компании действует строгая система неразглашения своей заработной платы, что позволяет начальнику играться с ней как угодно, вне зависимости от должности (как правило, в таких компаниях в принципе нет четкой вертикальной иерархии). Обычно разглашение карается моментальным увольнением, чтобы не было исключений. Ведь если кто-то будет болтать, то в итоге будут болтать все.

Казалось бы, корпоративная культура в таком случае должна быть низкой, так как сотрудники постоянно думают о зарплатах друг друга, но на самом деле всё оказалось ровно наоборот – при регулярных тимбилдингах этот вопрос не поднимается вообще и приводится по сути к сфере личной жизни.

Из плюсов - руководитель сам определяет зарплату каждого сотрудника без привязки к должности, по его заслугам и пользе для компании, что позволяет местами сэкономить на посредственных кадрах, отдавая предпочтение реально крутым работникам. Минусы - всегда есть риск болтовни и тотального ухудшения отношений в коллективе, а как следствие и эффективности работы.

Можно считать эту статью добавкой к предыдущей и закрытием темы различных вариаций оплаты труда. Если вдруг не читал первую часть - тебе сюда -

Надеемся, что это позволит вам посмотреть на свои компании с другого бока и понять, как можно сделать работу сотрудников эффективнее, а жизнь - счастливее, просто выбрав оптимальный способ их мотивации. С учетом особенностей бизнеса и ниши, конечно ;)

Автор - Даниил Лабанович

Ваша EBITDA.