Почему не работает Венчурная бизнес-модель? Или сказка про непобежденную Гальскую деревню

Помните мультик про Астерикса и Обеликса — двух галлов из небольшой деревни, которые последние противостояли огромной Римской империи, захватившей всё вокруг?

Кажется, с венчурным рынком инвестиций произошло нечто подобное — правда, в обратную сторону.

Сейчас всё поясню. Сперва начну с общего наблюдения, которое у меня чётко выстроилось за годы работы и наблюдения за венчурным рынком.

Не претендую на истину в последней инстанции, но какой-никакой опыт есть. А именно:

Если мой бэкграунд интересен — вот статья, в которой довольно подробно описан недавний большой период.

И вот что у меня есть сказать по поводу всего происходящего на рынке венчурных инвестиций сегодня.

Может, пора уже признать, что венчурная бизнес-модель реально работает (системно, предсказуемо, повторяемо) только для небольшой гальской деревни? В нашем случае — это Bay Area (San-Fran). И даже там будет честно сказать, что она работает только для топ-20 венчурных фондов из этого самого региона.

Все остальные (да, исключения есть, но их так мало, что они лишь подтверждают правило) работают больше на случайность и удачные винтажи.

Под винтажем имею в виду — года, когда венчурный фонд делал свои основные инвестиции. И эти года редко кто выбирает преднамеренно — только потом, уже задним числом и по данным видно, что те, кто делал посевные инвестиции в году X, сильно превосходят по доходности тех, кто делал в году Y. При этом уровень управляющих партнёров и другие параметры особо не отличаются — везде неглупые и опытные люди у руля.

Со стартап-студиями и акселераторами ситуация точно такая же.

Если ваш посев или время создания стартапов — 2011–2014, и через 7–10 лет (в 2020–2021) вы должны по мандату выходить из активов, а основной рынок был США — у вас с высокой долей вероятности всё сложилось неплохо. А если вы делали посев в 2018–2020, и не в США — как там поживают экзиты и оценки портфеля в 2025 году?

Переход на новую ступень цифровой экономики — та самая задача, которую сейчас пытаются решить почти во всех регионах мира — кроме той самой непобеждённой Гальской деревни.

Попробую помочь парой идей, как этот переход можно улучшить.

Здесь и далее, когда говорю про "нерабочую модель", имею в виду все регионы, кроме США (где она работает, пусть и выборочно), и Китая (про него знаю плохо).

Чтобы понять, как чинить, надо разобраться, что именно не так. Ведь вот — море компаний. Их системно создают, накачивают деньгами, и они становятся огромными корпорациями с самыми высокими оценками и капитализациями в мире. Все пытаются у себя в регионе построить свою "Силиконовую долину" — то есть свою Гальскую деревню.

Но результаты — плохие.

Странно. Вроде:

Что же не так?

Ответ: это всё — карго-культ. Форму скопировали, суть не воссоздали. А под сутью я имею в виду — бизнес-модель.

Как работает венчур? Это высокорисковые активы с ещё более высокой потенциальной наградой. Работает только при портфельном подходе: у тебя много компаний, большинство умрёт, но одна — выстрелит и окупит всё.

Ключевой элемент — экзиты. Очень крупные выходы (продажа компаний), которые и покрывают весь этот праздник длиной 7–10 лет.

А теперь вопрос: в каких регионах есть системное количество экзитов по высоким оценкам?

Если нет больших экзитов, то сама модель не работает — и сколько бы этажей ни было у вашего бесплатного офиса для стартапов, это уже неважно. Потому что:

Варианта три:

На практике — 90–95% всех экзитов — это стратегические сделки. Если этот канал не работает — остальные роли не играют.

И вот тут начинается веселье.

Локальные "кремниевые долины", инновационные хабы и департаменты корпоративных инноваций — квалифицированны. Они умеют проверять идеи, строить бизнесы, находить капитал на пре-сид, сид, раунд A. Они внутри индустрий, трутся бок о бок со стартапами, растят их.

И наступает момент X.

Компания выросла, начинается игра на больших ставках:

И вот тут возникают две проблемы — в зависимости от того, какая перед нами корпорация:

Если корпорация технологически развита — то главный конкурент стартапу на экзите — это внутренние команды, которые искренне верят, что смогут сделать сами не хуже, а то и лучше.

У них есть:

Ну зачем покупать чужую компанию, с багами, костылями и странной архитектурой, если можно «сделать как надо»?

Что дальше? А дальше — ничего. Почти никогда не работает.

Если бы работало — у Google было бы 5 успешных соцсетей, у Microsoft — поисковик, у Meta — корпоративные софты. Но реальность другая. Ресурсы ≠ работающий бизнес.

Есть что-то общее между созданием компаний и рождением ребёнка. 9 месяцев. И даже если собрать 9 женщин, за 1 месяц ребёнка не получишь. Попробуй в корпорации объяснить, что тебе дали карт-бланш, а через 2 года ты еще не сделал свой Телеграмм? Уволить и следующего позвать.

Если корпорация не избалована IT ресурсами — начинается классика:

Чтобы вложить сотни миллионов долларов, нужно одобрение борда(совет директоров). А это — десятки людей. Или одно лицо — CEO. Ему приносят стартап: всё прет, синергии отличные, потенциал — огонь.

Но:

Потом достают другой проект — построить завод или жилой квартал. Тот же бюджет, внятная экономика, можно финансировать через банк. Риски? Ниже. Доходность? Прогнозируемая. Даже если не взлетит — хоть кирпичи останутся, а не просто спишем полмиллиарда в ноль.

Классическая дилемма инноватора.

Вся венчурная модель — это ставка на крупный чек, который кто-то в корпорации должен утвердить. И чаще всего эти люди:

Это не глупость. Это — рациональность. И винить некого.

Но и итог закономерен:

И неважно, сколько сидов вы выдаёте, сколько компаний запускаете. Без выхода — нет цикла.

Раньше я видел это как баг Восточной Европы. Теперь понимаю — это глобальная проблема, не решённая нигде, кроме Гальской Bay Area.

Если по каким-то причинам вам всё же хочется строить именно венчурную модель, начните с главного: где будут экзиты, и как вы обойдёте проблему принятия решений у стратегов — тех самых, кто отвечает за 95% всех выходов.

Со стороны компаний-стратегов это может быть:

Но лично я больше верю в принятие собственных ограничений и выстраивание бизнес-модели, которая этим ограничениям соответствует. Кто вообще сказал, что венчур — единственно возможный путь?

Есть другие опции:

Вариантов можно придумать десятки. Но всё это будет бессмысленно, если вы не признаете ограничение по экзитам. Пока вы не ответите себе на этот вопрос — идти в венчурную модель вслепую — это настоящее слабоумие и отвага. Что, конечно, по-своему прекрасно, но лучше пусть это будет осознанно.

Так мы спасём миллионы душ от ложных ожиданий (любимый когнитивный диссонанс), и, как следствие — от несчастливых судеб.

Peace! Всем по тыквенному латте и смузи в чате.

Рад обсудить в комментариях если есть другие или дополняющие точки зрения.