Эксперимент стоимостью 30 млн. долларов: Как я создавал стартап-студию ADP (что получилось, а что нет)

Привет, меня зовут Макс, и я основатель и СЕО корпоративной стартап-студии ADP, он же (Admitad Projects). Так сложилось, что я прошел довольно редкий путь создания «фабрики по производству стартапов» на большом масштабе: 350 человек в команде, суммарно около 30 млн долларов инвестиций, 6 стран, где запускались бизнесы, более 20 проектов старше сид-раунда, созданных с нуля, и сотни идей, проверенных на более ранних стадиях.

Пишу данную статью по двум причинам:

Про детали и философию работы стартап-студии я довольно много и подробно описывал в других статьях (ссылки оставлю), поэтому здесь постараюсь сфокусироваться на главных вехах, итогах и рефлексии: что было сделано правильно, а что надо было делать по-другому. Задним умом мы все умные :).

В 2010 году стартовал бизнес admitad.com, который занимался интернет-маркетингом, а именно партнерскими сетями — соединял компании, у которых есть аудитория, и паблишеров (компании), которым она нужна. Admitad организовывал их взаимодействие через бизнес-модели перфоманс-маркетинга: Cost Per Action, Revenue Share, Cost Per Sale и т.д.

Основные клиенты были и остаются крупными компаниями сегментов: eCommerce, travel, fintech, games, online services. Никогда с таблетками, кремами, ягодами годжи, мобильными подписками и прочим подобным не работали, только крупный екомерс и смежные ниши.

Главная ставка делалась на кроссбордер — международное сотрудничество. Например, когда российская компания выходила в Индию, мы помогали найти аудиторию в новой стране, или когда компании из Германии нужно было больше клиентов в соседних странах или на востоке.

Я в этой компании был кофаундером и первым CPO, CMO, то есть отвечал за сам продукт и его продвижение.

Компания росла и хотела развиваться еще сильнее, поэтому пробовали для этого всевозможные способы:

Мне довелось заниматься пунктами 1, 3 и немного 4. Причем с инвест-фондом получилось неплохо, у нас была пара весьма успешных проектов.

В 2018 году решили, что хотим проверять и запускать еще больше новых продуктов, но делать это внутри компании долго и дорого. Нужен был более автономный формат, и мы начали его создавать с нуля, используя те продуктовые и бизнес-компетенции, что у нас были к тому моменту.

Только спустя год или полтора мы узнали, что есть такие понятия, как Startup Studio, Venture Builder, Company Builder и т.д. Сложно найти то, что не знаешь, как искать и как оно называется.

Стартап-студии — это вид бизнеса, который производит/создает другие бизнесы. Бывают различные вариации в зависимости от того, с какой целью создаются проекты: под венчурный рынок и фандрайзинг или под другие задачи. Инструмент в целом очень гибкий, в мире есть сотни стартап-студий, почти все они разные, единого стандарта нет.

У нас получилось неплохо. В 2019 году начался проект стартап-студии Admitad Projects, он же ADP.

Забегая вперед, скажу, что ничего бы не вышло без отличной команды, которую удалось собрать. Благодаря им сформировался «супер-бульон» культуры, попав в который, люди сильно менялись в лучшую сторону. Плюсов и минусов хватало, но одно точно: кто поработал хотя бы год+ в ADP, тот это не забывал, и на рынке таких людей «с руками» отрывали. Один год в ADP спокойно можно приравнять к трем годам в любой другой IT-компании: просто потому что очень много событий, людей и проектов проходило через нас каждый день. Огромное спасибо всем, кто был в те годы причастен к проекту — я у вас многому научился. Надеюсь, и вам было не скучно.

Изначальный инвест-тезис и ограничения были следующие:

Все эти три решения нам потом аукнулись. Известно, что стратегические просчеты трудно компенсировать тактическими успехами. Но тогда мы этого еще не понимали.

Другое важное ограничение: создавать «Cash cow», а не проекты под экзит. В Восточной Европе практически отсутствует культура крупных M&A и IPO, поэтому не имело смысла делать классический венчурный проект. Хорошо это или плохо — вопрос того, чего вы хотите и какая стратегия «exit game». Супер рекомендую в этом месте подумать 10500 раз и все посчитать: это решение определит очень многое — какие проекты брать, каких людей нанимать, какие сервисы нужны, какие циклы «производства» будут. И менять это в процессе уже сложнее.

Еще одно решение, которое тогда приняли, — симулировать внутри себя венчурный рынок. Оно оказалось очень правильным и отлично работало все время работы студии.

Что это значит? В «диком рынке» любой стартап проходит этапы взросления: идея, пре-сид, сид, раунд А, Б и т.д.

Мы сделали внутри такую же логику: чем проект моложе, тем более «lean» и бережливо он себя ведет, с минимальной командой; чем старше, если получается, — он поднимает инвестиции на инвест-комитете в корпорации и растет быстрее.

Важная деталь: пре-сид-раунды команда студии выдавала сама, а раунды крупнее (сид+) — инвест-комитет корпорации.

Как надо было: Решение скорее отработало хорошо. Если делать стартап-студию без корпорации, то и сид-раунд в идеале должна выдавать сама студия, чтобы у нее был полный контроль и ответственность за проект от нуля до Product-Market Fit.

Начиная с лета 2018-го, мы плавно набирали команду и пробовали первые подходы к тому, как именно проверять много идей, чтобы из лучших создавать и развивать бизнесы. В начале 2019-го мы красиво отпраздновали открытие студии и договорились, что хорошим результатом за год будет, если 5 проектов, которые мы создадим, получат сид-инвестиции в корпорации (решение про инвестиции принимали другие люди, не команда студии, поэтому метрика казалась достаточно непредвзятой).

По итогу 2019 года аж 8 проектов из созданных получили сид-инвестиции для дальнейшего роста — отличный результат.

А как надо было: Для первого года работы метрика успешно пройденных инвест-комитетов и правда неплохая. Во второй раз делал бы так же. Требовать прибыль в первые месяцы существования проекта вредно, тогда будут появляться только зарабатывающие, но очень мелкие бизнесы (скорее агентского, а не продуктового типа), а мы как раз хотели создавать большие, масштабируемые истории. Плюс через инвест-комитеты хорошо настраивается взаимопонимание между инвестором и студией.

Расходы первого года были на уровне 6 млн долларов (включая и команду студии, и инвест-раунды, которые мы выдавали проектам).

Чуть подробнее про этот период можно тут почитать:

Стартап-студия Admitad Projects: как это работает. О СЕО проектов

Стартап-студия‌ ‌:‌ ‌как‌ ‌это‌ ‌работает.‌ ‌Правила игры

Начался 2020-й. Внутри мы разделились на три крупных блока: Инкубатор (создание проектов с нуля), Акселератор (работа с проектами стадии сид+), Сервисы (общие услуги, которые оказываем всем проектам — от дизайна и разработки до маркетинга, рекрутмента и исследования юзеров).

Кстати, сами Сервисы мы делили на Soft и Hard office, что оказалось отличной идеей. Soft office — творческая часть, где ошибки приветствуются и не нужен строгий контроль. Hard office — бухгалтерия, финансы, юристы, где ошибки чреваты, и менеджмент должен быть строже. Подробнее об этом описывал в статье.

Пока мы производили и тестировали новые идеи, у нас уже были выросшие и получившие крупные инвестиции проекты. Поэтому с Инкубатора мы спрашивали все ту же метрику — инвесткомитеты, а Акселератор был нацелен на рост выручки: планировали вырасти в 3 раза год к году. Цель выполнили. К концу 2019-го за 4-й квартал наш портфель зарабатывал 200 тысяч долларов, а за 4-й квартал 2020-го уже 800 тысяч. По итогам всего 2020-го суммарно заработали 2,5 млн долл.

Расходы второго года остались на уровне 6 млн долларов (включая и команду студии, и инвест-раунды). Все шикарно росло, мы и инвестор были более чем довольны.

Но в этот же год начались первые приключения: COVID и локдаун заставили резко перейти на удаленку.

К концу года корпорация-инвестор решила, что пора изменить одно из первоначальных ограничений: вместо запуска проектов на рынках Восточной Европы делать это на зарубежных рынках, чтобы зарабатывать валюту.

Как надо было: Если есть веские причины — да, надо делать. Но смена гео, на которые вы работаете, — суперсложная задача. Пришлось «убить» множество проектов начальной стадии, запущенных «не на тех» гео, и перестраивать половину сервисов под особенности новых рынков.

В процессе один из любопытных вопросов был: как считать успешность, пока не дожили до экзитов?

Лучшая метрика, к которой смогли прийти, чтобы сравнивать «яблоки с яблоками», — это стоимость 1% владения в стартапе на стадии сид, который инвестор может получить.

Есть два основных варианта:

Среди аналогичных компаний в нашем регионе мы считались одной из лучших. Если надумаете повторять, лучше слегка дисконтируйте наши цифры. В любом случае получается не дороже рыночной цены, а скорее выгоднее. Но тут очень важна правильная команда и понимание особенностей инструмента. Быть инвестором-ангелом куда проще.

Больше цифр про данный период есть в этой статье.

2021-й. Кор-команда переехала в Германию, в штаб-квартиру корпорации.

Проектов становилось все больше, выручка росла, запросы на дальнейшее финансирование тоже. И встал вопрос, как обеспечить финансирование дальше. Был вариант идти через фандрайзинг на внешнем рынке или привлекать инвестиции корпорации в отдельную компанию. Но это дорогой способ: надо сначала заплатить налоги на прибыль, а только потом инвестировать.

Во время COVID выходить на фандрайзинг с активами из Восточной Европы казалось не самой удачной идеей. Хотелось больше средств пускать на рост проектов, поэтому мы решили, что оптимально будет объединить студию с корпорацией (по сути корпорация сделала M&A стартап-студии, которая до этого работала автономно).

Для корпорации сделка была хорошей: она выкупила 6 проектов уровня сид+ по оценке минимального мультипликатора к выручке этих бизнесов за прошлый год (на ранних стадиях такая схема выгоднее покупателю, а не продавцу).

Эти 6 проектов стали бизнес-юнитами внутри корпорации и ушли под управление другого менеджмента. Что можно назвать завершением работы стартап-студии: дальше за развитие отвечала уже другая команда.

Как надо было: M&A — это всегда сложно: разные культуры, процессы, сделанные под иные задачи и риски, менеджмент, привыкший к одному типу проектов и не знающий их бизнес-моделей в деталях. Поэтому, если возможно, нужно оставлять управление теми же людьми, кто эти проекты создавал, чтобы сохранялась ответственность за сделанное и контекст.

Весь 2021-й ушел на объединение, параллельно с перестройкой сервисов под новые гео, переоформлением долей, выкупом долей у команды студии и фаундеров, чтобы исключить конфликты интересов. Прошла и первая волна сокращений — считалось, что в корпорации многие сервисы не нужны, так как дублируются.

Что тоже было ошибкой: юрист стартап-студии и юрист крупного бизнеса — это разные специалисты, им нужны разные подходы. То, что хорошо работает в большой компании, не всегда подходит для стартапов и наоборот.

Как надо было: Если уж делаете стартап-студию, строго следите, чтобы все сервисы были только ваши, сделанные под особенности вашей ниши. Внутри другой компании стартап-студии выжить тяжело, автономность здесь критична. Люди из большого бизнеса шокируются, когда видят, какие риски готовы брать стартапы. Люди из стартапа недоумевают, почему то, что раньше делалось за час, теперь растягивается на пять дней.

Нет, цели разные, оценка проекта разная, принципы принятия решений тоже. Тут еще раз могу посоветовать на старте пообщаться с большим количеством людей, кто уже ходил по такой дорожке. Сейчас таких хватает, не надо быть первопроходцем и изобретать велосипед.

Для иллюстрации один урок, который мы усвоили, а на берегу было неочевидно:

Что такое «хороший проект»? Если вы независимая стартап-студия, критерий понятен: проект должен зарабатывать, иметь перспективу роста и продажи бизнеса по выгодной цене. Но если у вас один инвестор — корпорация, появляются дополнительные ограничения: ее вкус, привычки, стратегия.

Например, проект быстро растет, упирается в ограничение, нужно немного скорректировать бизнес-модель и выйти в другую нишу. В независимом формате — прекрасно, делаем. А в случае с корпорацией, если ниша ей не интересна, то это может быть повод закрыть проект: зачем им инвестировать в далекие, непонятные направления?

Правильно это или нет, не скажу, скорее особенность, которую надо понимать и держать в голове с самого начала.

В начале 2022 года начались военные действия в Украине. Наша корпорация всегда была про кроссбордер, международность, «строительство мостов» между странами. А тут все нужно было резко ломать и делать суперлокальным. И это помимо приоритетной задачи — обеспечения безопасности сотрудников, затронутых конфликтом. Начиная еще с момента COVID, команда была распределена по разным странам.

Выручка корпорации сильно пострадала, и пришлось сокращать все возможное, в том числе бизнес-юниты, где выход на окупаемость превышал год.

В 2023-м расходы стартап-студии тоже сильно урезали, особенно на запуск новых юнитов, потому что это самая дорогая и рискованная часть (от идеи до выручки на уровне корпорации может пройти 2–3 года). Но мы перестроились и продолжили создавать новые юниты для разных гео: от Индии и Эмиратов, до США и Германии. И оставили фокус на развитии уже созданных компаний.

В то же время у одного из проектов из «первого набора» нетт-выручка выросла до 400 тысяч долларов в месяц. И еще несколько проектов, созданных в студии, получили новые инвестиционные раунды серии А+.

На начало 2025-го из всех проектов, сделанных в стартап-студии, внутри компании остались и развиваются три проекта «взрослых» стадий, которые смогли даже вырасти и отмасштабироваться для работы сразу в нескольких гео.

Еще два отделились и живут сами по себе вне корпорации.

Окупилась ли эта история? Суммарно за все годы и доп. раунды проинвестировали порядка 25–30 млн долларов, частично отбили вложения через двойную экономику (см. ссылки ниже).

Выжившие проекты на бумаге сейчас стоят больше, чем проинвестировано, но реальных экзитов не было, поэтому говорить рано. Результат не тот, который изначально планировался, — моя ответственность, готов принимать брошенные «помидоры».

В 2024 году компания решила перезапустить корпоративный венчурный фонд, учитывая полученный опыт, и запустила у себя модель Venture Client. К ней вернулись как к более простому формату, требующему меньше оборотных средств и меньшей команды, пока идет восстановление после военных лет.

Все так же в Mitgo (группа компаний, куда входит и Admitad). Занимаюсь венчурным фондом и «переизобретением инвестиций» как продукта, адаптируя полученный опыт под текущие потребности и развивая идею «двойной экономики» в инвестициях.

Подробнее про этот подход описывал тут:

Как выиграть в Битве инвесторов: смарт-мани или венчур в период шторма

и

Как привлечь в стартап инвестора, который действительно поможет вам? (Взгляд инвестора)

Также занимаюсь инновациями для нашей кор-аудитории — паблишеров, они же онлайн-предприниматели и инфлюенсеры. Если у вас есть продукты, которые могут улучшить им жизнь — пишите.

Об этом есть отдельные статьи, которые писал ранее:

FAQ тем кто решил открыть свою стартап-студию

Управление стартап-студией. Что бы я рассказал самому себе 3 года назад?

Но попробую еще раз поразмышлять:

Кому интересна тема инноваций в компаниях, то рекомендую глянуть данные мои статьи:

- Где брать идеи для бизнесов?

- (!) Зачем вообще тратить деньги на R&D и инновации? И как правильно ставить цели в данной нише.

- Как испортить в компании культуру создания нового? Теория и практика

- Система мотивации для руководителей бизнесов и новых продуктов

- Интервью со мной, где есть и видео и текстовая версия и общий обзор

Если что-то упустил про стартап-студию, задавайте вопросы в комментариях, буду рад подсказать.