[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } } ]
{ "author_name": "Редакция vc.ru", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 4, "likes": 24, "favorites": 33, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "22732", "is_wide": "" }
Редакция vc.ru
12 150

Приоритеты, вера и лидерство: почему команды в Apple и Google работают продуктивнее конкурентов

Издание «Идеономика» опубликовало перевод материала Fast Company о том, почему в успешных корпорациях сотрудники работают на 125% эффективнее, чем их конкуренты.

Поделиться

В избранное

В избранном

Компании вроде Apple, Netflix, Google и Dell на 40% более продуктивны, чем компании в среднем, говорится в исследовании консалтинговой фирмы Bain & Company. Вы можете подумать, что это потому, что эти компании привлекают высококвалифицированных сотрудников с высокой производительностью труда. Но дело не в этом, утверждает партнер Bain Майкл Манкинс.

«Наше исследование показывает, что в этих компаниях звездных игроков примерно 16%, а в других корпорациях — около 15%, — говорит он. — То есть у них примерно одинаковая пропорция звезд, но они способны добиться куда больших успехов».

Все дело в том, как компании используют этих выдающихся работников. Руководители крупных компаний в 12 секторах промышленности по всему миру говорят, что на продуктивность больше всего влияют три компонента человеческого капитала: время, талант и энергия. И четыре ведущие корпорации организовали рабочий процесс так, что добиваются на 40% более высокой производительности и в результате получают на 30-50% больше прибыли, чем в среднем по индустрии.

«К 10 утра четверга у них сделано больше, чем в других компаниях за неделю, но они не прекращают работать, — говорит Манкинс. — Эта разница накапливается каждый год. За десятилетие они могут сделать в 30 раз больше, чем остальные, с тем же самым количеством работников».

Манкинс раскрывает эти методы и взгляды в своей новой книге «Время, талант, энергия: преодолейте организационные ограничения и раскройте производительную силу вашей команды».

Группировка игроков

Среднестатистическая компания уравнивает своих сотрудников, распыляя звездный талант по всем должностям. А компании вроде Google и Apple намеренно опираются на неравенство.

«Они выбирают небольшое количество ключевых для бизнеса должностей, от которых зависит успех стратегии компании, и заполняют эти должности первоклассными сотрудниками, — говорит Манкинс. — На остальных должностях звездных игроков немного».

Примером того, как это работает, могут служить Apple и Microsoft в начале 2000-х. «Меньше двух лет понадобилось 600 инженерам Apple, чтобы разработать, исправить ошибки и выпустить OS X, — отмечает Манкинс. — Для сравнения возьмите 10 тысяч инженеров Microsoft, которым потребовалось больше пяти лет, чтобы разработать и представить Windows Vista, которую в конечном счете пришлось отозвать. Разница в том, как компании организуют команды».

Apple использовала полностью звездные команды, потому что OS X была критически важной инициативой. К тому же бонусы были предусмотрены только за командные достижения: ничья личная работа не могла получить высокую оценку, если такую высокую оценку не получала вся команда. Microsoft же использовала другую систему, при которой 20% лучших сотрудников получали высшую оценку, а компенсация полностью зависела от личной производительности. В конечном итоге компания отказалась от такого способа, говорит Манкинс.

«С каждым членом команды, не являющимся звездным игроком, производительность падает, — говорит он. — Если 100% команды — звездные игроки, продуктивность невероятно высока».

Отмена организационных ограничений

По словам Манкинса, средняя компания теряет более 25% своей производительности из-за организационных ограничений — процессов, которые отнимают время и мешают людям выполнять свои задачи. Это часто происходит по мере роста компании, когда появляется тенденция внедрять процессы вместо того, чтобы доверять сотрудникам принятие решений. Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, показало, что организационные ограничения обходятся экономике более чем в $3 трлн в год.

Самые распространенные процессы, по словам Манкинса, связаны с управлением расходами. «В большинстве компаний существуют лимиты трат и аудиты, а сотрудники отслеживаются, — говорит он. — В Netflix, напротив, нет политики расходов. Единственное правило — «действовать в интересах Netflix».

Компания говорит сотрудникам: «Мы полагаем, что вы тут не для того, чтобы навредить компании, и мы не собираемся внедрять процессы, которые используют человеческий капитал, тратят время и отнимают энергию». Они советуют сотрудникам полагаться на их лучшие суждения, и они могут быть более производительными, если их не ограничивают».

Вдохновляющие лидеры

Заинтересованный сотрудник на 44% более продуктивен, чем просто удовлетворенный работник, а тот, кто работает с вдохновением, продуктивнее почти на 125%, говорит Манкинс. Компании, которые вдохновляют больше сотрудников, работают лучше, чем остальные.

«Нас учили, что одни люди способны вдохновлять других, а другие — нет, но это не так, — говорит он. — Вдохновляющему лидерству можно научить. Компании, которые признают это и вкладывают средства в такое развитие, сильно повышают свою производительность».

Dell Technologies осознала разницу в производительности между вдохновленными и средними командами, считает Манкинс. «Отделы продаж под руководством вдохновляющих начальников на 6% продуктивнее. Если предположить, что эти 6% — $1 млрд дополнительной прибыли, представьте, во сколько это обходится вашей компании».

Индивидуальный талант — это замечательно, но он не превращает компании в звезды, говорит Манкинс.

«Мы можем испробовать все, что угодно, чтобы подражать привычкам высокоэффективных личностей, но не имеет значения, что мы делаем лично, если это противоречит тому, как организация выполняет свою работу, — говорит он. — Высокоэффективные компании концентрируются на коллективе, а не индивидуальности».

Статьи по теме:

  • 7 способов сохранить концентрацию всегда и везде.
  • 6 лекций TED о том, как принимать правильные решения.​
  • Как начать бизнес, если вы интроверт.
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Голосовой помощник выкупил
компанию-создателя
Подписаться на push-уведомления