Бессистемная «система» и денежная мотивация

Пять неочевидных мелочей, которые мешают автоматизировать работу отдела продаж.

Генеральный директор компании «Новая Бизнес Среда» Максим Бабаев о способах организации и мотивации.

Самая заветная мечта любого руководителя — сделать так, чтобы сотрудники работали сами, приносили пользу компании, деньги, делали всю работу, а он бы отдыхал и занимался тем, что ему интересно: придумывал стратегии, общался с ключевыми людьми, проводил время с семьёй. Однако добиться этого зачастую не получается. И особенно — в отделе продаж.

Отдел продаж — бич большинства компаний. По мнению и опыту многих руководителей, продавцы работают только тогда, когда контролируешь каждый их шаг. Стоит расслабиться, хотя бы на недельку уехать в отпуск – и:

Здесь вопрос скорее в том, что у руководителя нет цели автоматизировать работу продаж. У него есть желание, мечта, намерение — но он фактически никак не двигается к этой цели. Как говорит один из моих учителей: «Мы получаем ровно то, что выбираем на самом деле».

Ниже я поделюсь опытом, как наладить работу отдела продаж, сделать его прибыльным и самостоятельно растущим.

Первое, самое грубое фундаментальное нарушение любой автоматизации. Люди по своей натуре берут на себя ответственность за свои действия только в том случае, если это их осознанный выбор. Метод кнута и пряника тоже действует, но недолго. И перестаёт работать, как только владелец кнута выходит за порог.

И если вы относитесь к своим сотрудникам из серии «Я начальник, ты — дурак» или «Я сказал — ты сделал», то ждать от сотрудников ответственности, инициативности, желания вкладываться в дело и думать самостоятельно — очень наивно.

При этом большая часть руководителей злится на своих подчинённых: ругает их, а они не привыкли думать. Есть же вы — умный человек, который всё знает и сам примет решение, не посоветовавшись, не спросив мнения. Да ещё и гневаться начнёт, если вдруг будет не по его воле.

Плавно передавать право принятия решений сотрудникам. Сначала по мелочам, использовать технологии коучинга: «А ты сам как думаешь? А что бы ты сделал? А как бы ты выстроил логику работы с клиентом?». Позволить сотрудникам внедрять собственные изменения в работу компании и отвечать за них, подбирать «неудобных» сотрудников, знающих больше вас и не боящихся отстаивать собственную точку зрения.

Это цели из серии «Заработайте в этом месяце 1,5 миллиона рублей. Тогда вы получите % с этой суммы. Если не достигнете — не получите».

Знаете ли вы, что повышение денежной мотивации влияет на поведение сотрудника только три месяца? А потом сотрудник воспринимает это, как должное, и возвращается к предыдущей модели поведения. Есть очень маленький процент людей (даже среди продавцов), для которых именно денежная мотивация является критичной. Обычно это те люди, у которых ипотека, маленькие дети, стройка или ремонт.

При этом, у всех людей, как только достигается определенный комфортный уровень, пропадает мотивация зарабатывать больше. У разных людей это разные суммы: 40 тысяч, 60 тысяч, 80 тысяч, 100 тысяч рублей и выше. Какие бы вы бонусы не давали, без чёткой цели или потребности они не будут шевелиться.

Продажи — это игра цифр. На каждые 100 звонков в среднем можно назначить 15 встреч. Из 15 встреч 10 состоится. Из 10 переговоров подпишут договор 5. Из 5 подписавших – оплатят фактически 4 или 3. Это — воронка продаж в минимальном исполнении.

Если хотите, чтобы сотрудники работали самостоятельно, пропишите вашу воронку продаж. Отслеживайте шаги с помощью CRM или других инструментов. И поставьте им в мотивацию выполнение цифровых показателей — количества встреч, звонков, коммерческих предложений и прочее.

Сделайте фиксированные премии за их выполнение. Сделал 100 звонков — получи 3 тысячи рублей в конце месяца. Провел 20 встреч – получи 10 тысяч (цифры условны, в каждой компании и сфере они свои).

Как развиваются продажи в большинстве компаний? История одинакова в 90% случаев.

Сначала у нас мало денег. Мы берём продажника, платим ему минимальный фикс и гигантский процент. Он молодой, дерзкий, три-шесть месяцев грызёт землю — и начинает зарабатывать. У компании появляются клиенты и деньги. И мы расширяем отдел продаж.

Берём туда ещё одного-двух-трёх продавцов. Они начинают приносить деньги, а мы радуемся и продолжаем цикл. Но спустя пару лет подобной модели управления оказывается, что продажи больше не растут. Менеджеры набирают базу постоянных клиентов и живут с ней. На работу ходят лениво. Звонки делают больше для вида. Старых клиентов все знают, выставляют им счета в нужные дни, а в остальные — бездельничают.

Вы пытаетесь их приструнить. Сначала вежливо. Потом, когда не получится, угрозами. Потом меняете систему мотивации и пытаетесь уволить кого-то. Кто-то не выдерживает, уходит, и оказывается, что он увёл с собой почти всю базу и перешёл к конкуренту. Или, что ещё хуже, открыл собственное ООО и перезаключил все договоры на себя.

И ты оставляешь «священных коров» в покое. Они остаются жить в своём болоте, плавно теряя клиентов и обрекая компанию на застой. Ведь зачем всем остальным дёргаться, если продажники ничего не делают?

Эта ситуация возникла из-за «универсальности» менеджеров по продажам. Чтобы её решить, нужно перестроить модель работы с клиентами. Как минимум, взять отдельных клиентских менеджеров, которые работают с базой «тёплых» клиентов.

Идеально, если вы разведёте сотрудников по разным этапам продаж. Например, часть ищет базу и делает первые прозвоны, часть назначает встречи, часть на встречи ездит. Тогда все будет ещё проще.

Мы называем эту модель «конвейер продаж». Соответствующим образом нужно будет и скорректировать систему мотивации. Каждому звену дать свою систему мотивации и свои планы (в цифровом эквиваленте). Тогда вы точно сможете без проблем менять каждое звено, если поймёте, что через два-три месяца проблем не будет.

Это когда вы сделали систему мотивации, и ждёте, что её хватит для того, чтобы продавцы показывали стабильно высокие результаты со второго месяца приёма на работу.

Нет, коллеги. Это не работает.

Управлять этим процессом невероятно тяжело. Во-первых, из-за отсутствия цельной картины ситуации. У каждого менеджера будет своя собственная, уникальная модель работы с клиентом, свои уникальные ситуации и проблемы. И на их разрешение придётся тратить уйму времени.

А если у вас не пять продавцов, а двенадцать? Представляете, сколько времени будет уходить просто на понимание общей картины? А на проверку истинности информации? Ведь не все продавцы будут с вами кристально честными.

Во-вторых, если нет общего, уникального именно для вашей компании цикла ведения сделок (воронки продаж), то найти «тонкие» и слабые места будет практически невозможно. Вы же не будете переслушивать все звонки всех менеджеров? Не будете звонить каждому клиенту, спрашивая, что его не устроило (хотя и стоило бы)?

В-третьих, ситуация будет предельно простой. Либо мастерства продажника будет достаточно для достижения ваших показателей, либо нет. И на его мастерство вы можете повлиять очень опосредовано.

Конечно, вы можете приглашать разных бизнес-тренеров, чтобы повысить его эффективность. И он даже может начать больше продавать. Но если при этом он «зазвездится», вы не сможете от него быстро избавиться и заменить. Ведь на нём всё завязано, а не на системе работы с клиентом. Уйдёт он — перестанут поступать деньги.

В-четвёртых, продавать все будут по-своему. У вас не будет единого образа и стандарта того, что мы можем говорить клиентам, а что — нет. Не будет единого набора самых эффективных, проверенных практикой фраз и аргументов в пользу покупки. Каждый сотрудник будет совершать весь цикл ошибок в общении с клиентами заново — теряя деньги компании и лояльность даже тех клиентов, которые уже вас знают.

Прописать бизнес-процессы отдела продаж. Какие этапы проходит каждая сделка? Что делается на этих этапах? Какой результат каждого этапа позволяет перейти к следующей стадии?

Фактически, продажи (особенно b2b) имеют много общего. Но когда дело доходит до конкретики, в каждой компании оказываются свои подводные камни. И вы должны осознать, что это за камни, и заранее зашить их в вашу логику работы с клиентом. Будь то заполнение отчётности, формирование ТЗ, согласование с клиентом и его параметры, способы отгрузки и как они об этом отчитываются, — всё это нужно учесть.

Прописать единую «Книгу Продаж», где подробно разобрать алгоритмы работы на каждом этапе бизнес-процесса (вплоть до «какую кнопку где нажать»), а также самые действенные именно в вашем бизнесе технологии продаж, аргументы в пользу покупки и ответы на возражения.

Без единой базы знаний, которая ещё и самостоятельно пополняется людьми, компании обычно бывает сложно перешагнуть определенную грань на рынке.

Прописать зоны ответственности сотрудников и их должностные обязанности, включив технологию работы. Другими словами, в ДО продажников должно быть не «совершать продажи путем нахождения и убеждения клиентов в необходимости продуктов и услуг», а конкретика: «на этапе привлечения клиентов необходимо сделать … и … . Результатом этапа считается сделка в CRM-системе со следующими параметрами: …».

Чем конкретнее, тем лучше. Второй по популярности ответ на вопрос «почему вы решили сменить место работы?» звучит как «там всё было слишком хаотично. Не хватало системности».

Это когда вы хвалите людей только за достижение формальных показателей, держите дистанцию, а потом удивляетесь, почему лучший сотрудник от вас уходит.

Закон материальной мотивации, проверенный в тысячах компаний и сотнях исследований, гласит: «Увеличение денежного потока мотивирует людей только первые три месяца. После этого его эффективность возвращается на прежнюю отметку +5-10%, а иногда падает даже ниже».

Соответственно, если вы действительно хотите автоматизировать продажи в своей компании, озаботьтесь нематериальной мотивацией для продавцов (хотя и не только для них). Игнорирование этого этапа приведёт к:

Во-первых, заняться вопросом идеологии и цели-образа вашей организации. Она должна быть заточена не под зарабатывание денег, а как минимум на создание или продажу качественных товаров и услуг. Лучше, если есть какая-либо идея, связанная с созданием ценности.

Другими словами, сотрудники должны понимать, куда мы движемся и зачем. Если такой цели нет, то это расхолаживает и замедляет развитие компании. Вплоть до «заболачивания» компании и её закрытия.

Во-вторых, воспользоваться моделью мотивации Ф. Пьюселика (из проверенных, это самая эффективная и сильная модель). Есть три ключевых вида нематериальной мотивации: власть, сопричастность и достижение успеха. Чтобы человек хотел работать, нужно чтобы в его деятельности была возможность удовлетворить одну из них.

Люди с мотивацией «Власть» — потенциальные и фактические лидеры и руководители. Они хотят, чтобы с их мнением считались. Они обычно любят иерархию. Прекрасные наставники, организаторы. Ценят престиж и статус. Обожают говорить другим, что делать и как, а также вызывать эмоции (не всегда положительные). По предварительной оценке, от общего населения России такие люди составляют 10-15%.

Их нужно мотивировать следующим образом:

Люди с мотивацией «Сопричастность» составляют примерно 80% населения России. Это именно на них постоянно ругаются люди с мотивацией «Власть» и «Достижение успеха», думая, что они зря тратят рабочее время на разговоры, общение и прочее.

В ценностях у людей с мотивацией «Сопричастность» — люди и общение. Они приходят на работу за новыми впечатлениями, новыми людьми. Они склонны интересовать мнением и событиями людей, которые их окружают.

Это люди, которым жизненно важно чувствовать сопричастность общему делу, общей идее. Они с удовольствием пойдут ради компании, которая стремиться к чему-то большему, на жертвы и действия — будут заниматься рутинной работой, делать бессмысленные дела (хотя не советую этим злоупотреблять), задерживаться на работе, обзванивать холодные базы и многое другое.

Для большинства подобных людей две вещи являются ключевыми: безопасность и признание. Если компания демонстрирует, что готова пойти на помощь сотруднику, обеспечивает его стабильным объёмом работы и окладом, то этого достаточно, чтобы его лояльность компании была на достойном уровне.

С другой стороны, чтобы поддержать определенный уровень нематериальной мотивации, им необходимо признание. Нужно с такими людьми регулярно встречаться и говорить им: «Твой труд очень ценен. Я тебе искренне благодарен. Без тебя мы не смогли бы достичь подобных высот!»

При этом критиковать их нужно как можно бережнее и конструктивнее. Они не любят говорить о неприятном и вообще испытывать негативные эмоции (хотя зачастую в них и живут).

Люди с мотивацией «Достижение успеха» — это рабочие пчёлки. Те самые эксперты и специалисты, которых не нужно пинать — они самостоятельно сделают всё наилучшим образом.

Таким людям важно:

Они выдают максимальный КПД и готовы со всеми поделиться, как лучше работать. Управлять ими очень сложно — они не приемлют бессмысленной деятельности, головой отвечая за результаты.

Соответственно, логика мотивации проста:

Конечно, есть ещё некоторые детали: конкретные субмотивы, их комбинации, учёт психотипа, возраст. Но всё это требует отдельной статьи.

#Колонка