Как связаны unit-экономика, неэффективные сотрудники и клиенты, которые мало платят

Каждый сотрудник компании должен зарабатывать деньги (для себя и для бизнеса), ровно, как и каждый клиент должен приносить деньги. И, если сотрудник не приносит прибыль компании, то с ним надо прощаться. Точно так же и с заказчиками. Если клиент приносит так мало денег, что в итоге сам владелец бизнеса платит сотрудникам больше, чем платит компании заказчик, то такого клиента тоже надо «увольнять».

Поскольку всегда рост и успешность бизнеса зависят от тех решений, которые принимает руководитель. Чтобы минимизировать количество ошибок и затрат, нужно думать на несколько шагов вперед. Unit-экономика — это один из основных способов сделать обоснованные выводы о возможном успехе или неудаче. С помощью определенных расчетов можно узнать, в каком направлении движется бизнес — набирает обороты или тонет, и принять правильные управленческие решения.

Unit-экономика позволяет понять, сколько прибыли приносит бизнесу конкретный клиент. Если посчитать, какой доход приносит каждый заказчик и какие расходы при этом несет агентство, то можно рассчитать чистую прибыль компании с того или иного заказчика, а также со всех сразу. По результатам таких подсчетов становится понятно, стоит ли масштабировать бизнес, привлекать новых сотрудников, увеличивать количество клиентов или повышать чек на услуги.

В последнее время вопрос unit-экономики очень остро стоит для многих компаний, особенно для агентств бутикового типа или просто небольших. Владельцам бизнеса стоит начать считать unit-экономику с того момента, как в компании появляется первый сотрудник, а лучше даже немного раньше, до найма. Чтобы понять, а может ли бизнес себе позволить нанять сотрудника и платить ему зарплату, какой это будет оклад («белый», «серый» или «черный»), и насколько стабильно будут выплачиваться эти деньги. Это крайне важный момент, потому что несвоевременная выплата зарплаты очень сильно демотивирует людей. Поэтому первый подсчет unit-экономики стоит сделать перед наймом первого сотрудника.

И дальше считать unit-экономику в процессе работы человека, затем нанимать новых сотрудников, но подсчет не прекращать, потому что за этим процессом нужно постоянно следить. Если подсчет забросить на какой-то период, то велик шанс упустить из виду и финансы, которые просто пройдут мимо владельца бизнеса, если он не считает unit-экономику.

Бывают в агентствах патовые ситуации: клиентов мало, поток входящих лидов небольшой или же его нет вовсе, средние чеки маленькие, unit-экономика скоро уйдет в отрицательные числа, а ни с кем из команды прощаться не хочется. В таком случае руководителю необходимо уволить самое слабое звено в команде, иначе бизнес пойдет на дно.

Например, ту позицию, которая на данный момент в агентстве заменяема. Потому что, когда в компании есть полный штат людей, то нужно уволить того, кто на данный момент не занят на клиентских проектах и не может продать новый. Обычно прощаются с новичками или заменяемыми сотрудниками, потому что в противовес им есть опытные специалисты или те члены команды, которые разбираются сразу в нескольких областях.

Не советуем увольнять опытных сотрудников и менеджеров проектов, потому что на них в агентстве многое завязано. На них могут держаться и продажи в том числе. Есть и совсем незаменяемые члены команды, к примеру, сильный senior-дизайнер. Он в любом случае нужен в агентстве на всех проектах как текущих, так и будущих.

Большинство руководителей агентств, конечно, ратуют за то, чтобы у всех сотрудников был личный распорядок дня. Поскольку каждый человек индивидуален и работает по-разному, у него свои задачи и привычки. И, когда руководители пытаются навязать всем что-то одинаковое, то они неизменно терпят поражение.

Индивидуальный распорядок дня складывается не только из рабочих часов — это довольно поверхностно, потому что в рабочее время можно просто сидеть и прокрастинировать. Он складывается из тех часов, которые агентству оплачивают клиенты, над проектами которых работает конкретный сотрудник.

Распорядок дня сотрудника помогает понимать, работает он в плюс или в минус. Это все легко просчитывается: из одного рабочего часа человека рассчитывается стоимость проекта. Но бывает так, что специалист либо работает медленно, либо делает вид, что работает, и от того получается, что он затрачивает слишком много времени на проект клиента. Либо проект действительно требует больше времени, нежели необходимо. В последнее время такое случается довольно часто, особенно в период пандемии, когда многие начали работать из дома. Заказчики стали требовать от агентства, чтобы команда тоже работала как фрилансеры: все сидели бы дома и постоянно были на связи.

Но распорядок дня, который помогает владельцам бизнеса понимать, работает ли сотрудник в плюс или в минус — это именно его почасовая загрузка по конкретному проекту. Сначала считаются рабочие часы сотрудника. Если стоимость часов, затраченных по факту, больше чем тех, которые изначально планировались, значит где-то есть ошибка. Либо предполагаемые временные затраты были некорректно подсчитаны, либо не было учтено, что клиент будет требовать больше ожидаемого. То есть в любом случае — это либо ошибка руководителей, либо клиентов.

Хорошая новость для владельцев бизнеса: не всех сотрудников нужно ежеминутно контролировать. Потому что, слава богу, на рынке есть достаточно людей, которые умеют совершенно прекрасно контролировать сами себя и организовывать свою работу. И это лучший вариант для всех руководителей в принципе. Sad but true: никто не смотивирует и не организует сотрудника за него самого.

Но есть и категория сотрудников, которую нужно контролировать, иначе случится факап. В первую очередь это относится к новичкам. То есть к junior-специалистам, которые только-только закончили университет и пришли в агентство со словами: «Я хочу попробовать». Это новички без практики в медиа или агентствах, которые хотят попробовать свои силы в SMM и только предполагают, что им понравится эта сфера. При подобной формулировке человек точно требует максимального контроля, потому что он попробует и ему, скорее всего, не понравится. По личному опыту команды Freud скажем: больше половины ребят, которые после университета попробуют себя в SMM, по итогу понимают, что это не для них. Потому что SMM — это достаточно сложно, работа интеллектуально очень затратная, нужно постоянно быть на телефоне, в соцсетях, за компьютером, и это многих напрягает.

Подсчет рабочего времени, которое сотрудник затрачивает на проект, и та прибыль, которую агентству приносит клиент, тесно связаны. Например, чтобы посчитать, сколько сотрудник приносит денег агентству, во Freud создаются специальные таблицы с подсчетом рабочего времени всех членов команды. На протяжении недели или нескольких сотрудники считают, сколько времени у них ушло на абсолютно все рабочие задачи, даже самые мелкие. То есть это и клиентские задачи, и внутренние, и офисные, и совещания, вообще все. Это нужно для понимания того, на что уходит рабочее время конкретного специалиста. Так становится понятно, сколько времени уходит на агентство и какие-то внутренние проекты, и сколько затрачивается на проекты клиентов. Затем подсчитывается только время сотрудника, которое уходит на конкретного заказчика, и происходит расчет того, насколько этот клиент выгоден компании.

Если из расчетов получается, что клиент не выгоден агентству, то руководителями обсуждаются те шаги, которые предстоит сделать для того, чтобы клиентский проект стал более выгодным, дабы не работать в минус.

Но бывают такие ситуации, когда и сотрудник приносит компании мало прибыли, и заказчик платит за работу агентства небольшие деньги. Получается палка о двух концах: и человека увольнять не хочется, поскольку его можно перенаправить на другие проекты, и с клиентом прощаться без веских на то причин нельзя, иначе бизнес не выживет. Но делать что-то нужно, причем срочно.

Я никогда в первую очередь не рассматриваю увольнение хорошего сотрудника. Потому что клиент всегда приходит и уходит, никто не сотрудничает с одним подрядчиком вечно, а агентство остается. Агентство в моем понимании — это не просто те люди, которые постоянно работают на заказчиков, но и те, кто работает и на себя тоже. И я всегда могу перенаправить человека, который остался без клиентских проектов, на внутренние проекты: агентство и фотостудию.

Но это я говорю только о сильных сотрудниках. В такой ситуации я бы скорее отказалась от клиента, который мало платит за работу агентства.

Если говорить о клиенте, который немного платит за работу агентства, то тут два варианта: либо смотивировать сотрудника тратить меньше времени на этот проект, либо отказаться от такого клиента.

Но вариант смотивировать человека не всегда возможен, поскольку часто сотрудник сам себе не позволяет тратить меньше времени на клиента, который приносит компании небольшую прибыль. В таком случае агентство наносит пользу и причиняет добро клиенту, когда он об этом сам не просил. И тогда сотрудник загоняет себя в еще большую кабалу.