«Через год хотим подойти к показателям "Дождя"* и "Медузы"*»

Генеральный продюсер RTVI Алексей Пивоваров о перезапуске канала, отношениях с новым инвестором и персонализации новостного контента.

Телеканал RTVI (ранее — NTV-International) был создан командой медиамагната Владимира Гусинского в 1997 году. Он ориентировался на зарубежных русскоязычных зрителей, охватывая СНГ, США, Европу, Израиль и Австралию.

В 2000 году из-за конфликтов с руководством страны Гусинский эмигрировал в Испанию, а год спустя его активы, входящие в холдинг «Медиа-Мост», были национализированы. Ему удалось сохранить за собой NTV International, поскольку у компании было зарубежное юридическое лицо.

В конце 2011 года Гусинский продал телеканал бывшему генеральному директору военно-патриотического телеканала «Звезда» Руслану Соколову. Сумма сделки составила $10 млн.

Соколов занимался развитием проекта — например, пригласил редактора грузинского телеканала «Пик» Катерину Котрикадзе возглавить информационную службу RTVI.

В 2016 году он нашел «крупного инвестора», который вложил средства в перезапуск проекта. Его имя не разглашается до сих пор. Новым генеральным продюсером RTVI стал российский журналист и медиаменеджер Алексей Пивоваров, который стал формировать новую команду, в которую вошел и бывший шеф-редактор «Дождя»* Илья Клишин.

19 июня 2017 года состоялся перезапуск проекта — телеканал обновил сайт и представил новые шоу: «Намедни в караоке» с Леонидом Парфёновым, телемост между Россией и США «Здесь и там» с Тихоном Дзядко, Наталией Метлиной и Антоном Хрековым, а также новый формат digital-вещания «персональный ведущий», когда каждая новость на сайте и в приложении сопровождается видео.

vc.ru: В чем были сильные и слабые стороны старого RTVI?

Алексей Пивоваров: К тому моменту, когда наша команда пришла на канал, это был такой осколок былого величия. Единственное, что заставило меня согласиться на предложение Соколова, — это новостная служба. Когда я познакомился с ее руководителем Катей Котрикадзе и ее коллегами, мы стали говорить на одном языке, и я убедился, что вся эта история может состояться. Мне стало интересно попробовать.

Всё остальное было в очень печальном состоянии. Эфир заполняли абсолютно случайные продукты, сериальные линейки были безалаберно расставлены, не было никакого представления о перетекании аудитории, о её сохранении в слотах, о том, как выстраивается сетка вещания по запросам современной аудитории.

С другой стороны, не было никакой digital-составляющей. Как человек, который 20 лет работал на НТВ, а затем почти три года руководил на СТС департаментом трансмедийных проектов, я понимал, что современное медиа не может существовать вне digital-среды. Мы должны прийти туда в первую очередь.

Поэтому мы попытались привести к более современному виду то, что у телеканала уже было.

Как старая команда телеканала отреагировала на ваше появление и изменения?

Хорошо. Могло быть намного хуже, но мы сработались. К моменту нашего прихода RTVI представлял собой небольшую эмигрантскую студию в Нью-Йорке, сейчас RTVI — международная компания.

У нас есть офис и студия в Москве, в Нью-Йорке мы сейчас переезжаем в новый ньюсрум. Правда, переезжаем из Манхэттена в Квинс, потому что приходится экономить. Но условия труда тем не менее улучшатся.

Ключевые сотрудники, которые создавали контент — новостной, в первую очередь — понимали, что компания либо закроется, либо примет новых людей, новые идеи и новые силы.

Поскольку рынок у нас узкий и все мы друг друга знаем, то они обрадовались появлению новой команды, как мне потом сказала Катя Котрикадзе. У нас не было проблем и мы по-прежнему работаем с ними на ежедневной основе.

RTVI принадлежит владельцу «Звезды» Руслану Соколову и неназванному инвестору. В какой степени они влияют на его работу?

На сегодняшний день канал на 100% принадлежит Соколову, он просто привлек инвестора. Я хочу, чтобы его имя было поскорее объявлено, но не могу никак ускорить этот процесс. У Руслана с инвестором свои договоренности, и я тоже очень жду, что все будет обнародовано, и тема закроется.

Как наемный менеджер, я не могу это комментировать, поймите меня правильно.

Почему его имя не раскрывается?

Насколько я знаю, у них есть бизнес-отношения, которые подчиняются своей временной логике.

А кто кроме вас знает его имя? Почему сотрудники согласны работать на неизвестного человека?

Все очень просто. У вас шаблонное представление о том, что личность собственника все определяет. На самом деле во многом все определяет личность тех, кто управляет. И те гарантии и обещания, которые даются на входе.

Скажу за себя: когда я приходил, у нас был принципиальный разговор с Соколовым. Мы договорились, что мне неинтересно работать под цензурой. Под цензурой мы понимаем запрет или ограничения на освещение событий, новостей и ньюсмейкеров.

Поскольку у меня большой опыт работы на федеральных телеканалах, я представляю, как это выглядит. Начинаются разговоры: «этого события нет, потому что его не нужно освещать», или «этот ньюсмейкер для нас не существует, потому что он неправильный чувак» — Навальный самый простой пример. В этой ситуации работать неинтересно.

Я получил обещание, что такого у нас не будет. У нас международный канал, мы американская компания и работаем без цензуры. Я принял эту логику, договорился, что если ситуация изменится и все пойдет не так, то я имею право публично уйти.

За год ничего не изменилось и никаких признаков того, что Руслан меня обманул, нет. Думаю, что и не будет.

Я даю свои гарантии людям, которые приходят ко мне работать. Я им честно рассказываю: «есть Руслан, который владеет RTVI пять лет, и за это время не был замечен в цензурных ограничениях. Он обещает, что ничего не изменится, и я вам обещаю, что мы будем работать вот в такой-то и такой-то ситуации». Люди мне верят. А какие еще могут быть гарантии на современном рынке? Никаких.

Вы отказались от вещания в России из-за того, что перезапуск совпал с подготовкой к выборам, и «необходимости более внимательно относиться к согласованию контента». То есть опасаетесь цензуры?

Не совсем так. То, что наше СМИ стало более современным, выражается в том, что мы относимся к RTVI как к генератору контента, который дистрибуцируется на разных платформах.

В России у нас представлена digital-платформа. У нас действительно нет телевизионной платформы и эфира. Так исторически сложилось по понятным причинам еще со времен Владимира Гусинского. Для нас это не является приоритетом.

Во-первых, устраивать ТВ-вещание в России совсем не дешево, а мы сейчас очень сильно на всем экономим, потому что вложили деньги в перезапуск. Во-вторых, есть понятные политические риски. Если вы являетесь телеканалом в России, то [власти] смотрят на вас по-другому. Здесь «телевизор» — это священное слово.

Мое предположение: если бы «Дождь»* изначально позиционировал себя как digital-СМИ, а не как телеканал, то проблем у них было бы на порядок меньше, при том, что они могли делать все то же самое. Я считаю, что те проблемы, которые обрушились на «Дождь»*, во многом связаны именно с этим.

Эфиры в России не планируем. Российской аудитории пока нет, потому что нет эфиров, но мы до неё дотянемся как раз в сети.

Какой телевизионный охват сейчас, и какие регионы являются ключевыми?

Мы вещаем в Европе, Израиле и США. Если говорить о Европе, то на первом месте стоят страны Прибалтики и Германия. Проблема RTVI всегда заключалась в том, что у нас нет классических измерителей аудитории.

Это дорого — иначе нам придется проводить телеизмерения в каждой стране, где мы вещаем. Данные об охвате мы получаем от операторов, которые нас дистрибутируют. Они говорят о том, что нас смотрит 20 млн человек на всей территории вещания. По крайней мере, так было в момент нашего прихода, но я не думаю, что они изменились.

Наша задача в ближайшее время — удвоить охват. Опять же, чтобы его измерить, мы проводим установочные исследования по разным территориям с помощью опросов, а также снимаем данные с операторов, которые нас дистрибутируют.

Если честно, классические измерения нам сейчас не нужны. Если мы обратимся в какой-нибудь Nielsen, чтобы оценить аудиторию в США, то увидим только ноль и несколько цифр после. Вряд ли это убедит какой-нибудь условный Procter&Gamble.

Моя главная задача — сделать так, чтобы наш контент собрал вокруг себя пользователей за счет «сарафанного радио» и хайпа, и тогда его будет проще и продавать, и монетизировать, и дистрибутировать.

Первый большой шаг в этом направлении мы сделали. Перезапуск у нас состоялся, и я думаю, что в ближайшие полгода мы сможем значительно нарастить телевизионную аудиторию.

Где за пределами Брайтон-Бич популярен RTVI в США?

Классическое представление об эмигранте-телезрителе, который слушает или смотрит контент на русском языке — это такая «тетушка с Брайтон-Бич, которая вам таки сейчас все объяснит».

Кстати, мы недавно сделали новое кулинарное шоу. Там соревнуется шеф-повар одного модного нью-йоркского ресторана и такая вот тетушка. Мы стараемся играть на этом штампе, но это именно штамп.

Такой аудитории физически уже не очень много. Основная масса русскоязычного Нью-Йорка сосредоточена в Бруклине и Нью-Джерси. В Брайтон-Бич осталась пожилая одесская тусовка.

Так исторически сложилось, что у нас две орбиты — европейская и американская. Американская ориентирована на восточное побережье США. Мы знаем, что нас хорошо смотрят в штате Нью-Йорк, во всех штатах к северу — до Мэна, и к югу — до Флориды.

Мы знаем, что у нас хорошая зрительская база в Калифорнии, потому что там живет много русскоязычных. Там отдельной орбиты нет, к сожалению, а сделать ее — затратно. Думаю, мы к этой задаче подступим через какое-то время.

Как распределяется охват телеканала в digital-измерении? Какое место занимает Россия?

Хороший вопрос. Все как всегда — мы перезапустились, но не все запустилось. Честно признаюсь, что аналитику мы подключили только вчера вечером. Поэтому сказать что-то вменяемое я не могу.

По распределению трафика мы видим, что 60% интернет-аудитории — это Россия, что для нас очень приятно и важно. К сожалению, никаких цифр привести не смогу. Надеюсь, что смогу через пару недель.

Мы все силы и средства вложили в контент, а не в продвижение. Если на старте мы увидим хотя бы 100-150 тысяч уникальных посетителей в месяц на сайте, при условии, что мы его никак не продвигали, то будет очень хорошо. По первым цифрам я их увидел.

Ваша целевая аудитория до перезапуска — люди от 45 лет, правильно?

Не совсем — от 55 лет. Кто смотрит эмигрантский телеканал, которым RTVI был до июня 2017 года? В основном — поколение эмигрантов, которое приехало в США или Израиль 20 лет назад, и чьи дети уже прекрасно встроились в новую жизнь. И дети не только не смотрят RTVI, но и не потребляют контент линейно.

Либо это родители людей, которые уехали 5-10 лет назад. Ментально они остались в той России, из которой они уезжали. Как правило, это поздний СССР, что-то в районе 1991 года.

Конечно, с точки зрения монетизации они не интересны рекламодателям. Нам все наши зрители важны, конечно же. И нам важно омолодить аудиторию — до возраста 35+.

По опыту всей своей телевизионной работы могу сказать, что даже успешное омоложение телевизионной аудитории занимает не один год. «Телик» вообще страшно инертен по сравнению с digital. Любое действие, которое вы делаете, принесет вам результат только через год.

Не называя всякие каналы, к которым я имел непосредственное отношение, скажу: если принимается неправильное решение по подбору контента, рейтинги канала некоторое время держатся, а затем начинают падать. И чтобы остановить падение, требуются огромные усилия.

Как «КамАЗ» — если он покатился с горы, то чтобы его остановить, нужно приложить титанические усилия. Если вы его остановили, приняли правильные управленческие и контентные решения, выстроили грамотную сетку, все сделали по уму, то раньше, чем через год, вы результаты не увидите, и так везде на телевидении.

Если мы все сделали правильно с точки зрения изменения сетки, маркетинга, запуска новых программ и промо, то изменения аудитории мы увидим не раньше весны 2018 года.

Конечно, это долгая задача. Она не сопоставима со скоростью «низкой базы», которую можно получить в digital. Во-первых, здесь совершенно по-другому выглядят метрики, мы видим все сразу. Во-вторых, в российском digital-сегменте у RTVI, за исключением очень преданных бренду зрителей, было очень много людей, которые с помощью телеканала потребляли контент «Эха Москвы» (радиопрограмма «Особое мнение» транслировалась одновременно в телеэфире, с 19 июня идет в записи — vc.ru).

Здесь мы увидим существенный быстрый рост, и цифры, которыми можно похвастаться, появятся уже к осени 2017 года.

Как планируете монетизировать контент?

Основной статьей дохода в RTVI были и остаются платежи от кабельных операторов. Есть две модели — когда вы платите операторам, чтобы к ним зайти, если вы неизвестный телеканал, и если вы маститый контент-провайдер, оператор платит вам за включение в свою сеть распространения.

Мы всегда были во второй категории. С этой моделью проблемы начались где-то как раз на сломе 2000-х и 2010-х годов. Она начала «сыпаться» по всему миру, потому что ее очень сильно поджимает интернет, и классическое кабельное распространение снижается. Также у RTVI были проблемы с финансированием, которые сказались на качестве контента. Они наложились на эту проблему.

До нашего прихода RTVI последние 5-7 лет ощущал снижение этих доходов. Но поступления от операторов по-прежнему остаются главным источником. Поэтому усиление дистрибуции, которое в свою очередь базируется на усилении качества контента — это для нас самое главное направление, и я надеюсь, что мы как минимум удвоим объем платежей от кабельных операторов в ближайший год.

Если говорить о глобальной монетизации. Перед началом работы мы договорились с акционером о трех годах, в течение которых мы должны провести коренные реформы и выйти сперва на ноль — а затем на рост.

Этот инвестиционный период будет продолжаться еще два года, к осени 2019 года мы должны начать расти. Это будет происходить благодаря уже упомянутым кабельным операторам, и потому что мы усилим подразделение по продажам классической рекламы и рассчитываем на существенный рост на западных рынках.

Также рассчитываем на монетизацию digital. Мы понимаем, что в российском новостном digital деньги по-прежнему пока несопоставимы с коммерческой рекламой на телевидении. В США — сопоставимы. Мы надеемся к монетизации digital подойти, другое дело, что у нас там специфический контент — он новостной, ориентированный на русскоязычную аудиторию.

Понятно, что условный Verizon и Johnson&Johnson не пойдут рекламироваться в этнический digital, здесь мы, скорее, рассчитываем дотянуться до внутрироссийских рекламодателей.

Еще одна ключевая задача, которую поставил акционер — существенно увеличить стоимость компании. Есть две модели — либо вы получаете деньги из актива прямо сейчас, либо он не создает прибыль, но стоимость актива возрастает.

Например, как у Uber. Насколько я знаю, прибыли у компании нет, но ее стоимость — фантастическая. Нам, конечно, до этих цифр далеко, но стоимость компании будем увеличивать.

У «Дождя»* основная модель монетизации — подписка. Почему вы отказались перенять их опыт?

Тут все просто — прежде чем что-либо продать, нужно это изготовить. Пока у нас нет контента, за который мы можем регулярно брать деньги. Мы вышли на довольно конкурентный рынок. Да, мы сделали технологическое уникальное торговое предложение — персональных ведущих. Мы сделали большой и серьезный шаг, чтобы стать русскоязычным Associated Press, приятным с точки зрения UX и завязанным на видео.

Но понятно, что мы должны еще доказать свое право быть на этом рынке одним из лидеров и закрепиться. На этом этапе выходить с подпиской — самоубийство.

Вы говорили, что с февраля сотрудники пишут «в стол».

Писали. У нас был холодный запуск и с февраля по март они действительно писали просто «в стол». С марта по июнь они писали на старый сайт и четыре месяца набивали руку.

Вы, наверное, обратили внимание, что сейчас на нашем сайте нет ни одной новостной заметки без видео с ведущим, кроме рубрики «Инфошум». Поэтому конкурентам нужно выдать только текст, а нам нужно выдать намного более сложный продукт — текст и видео.

Мы изначально понимали, что будем отставать, но наша задача — свести отставание к абсолютному минимуму. По некоторым темам мы не отстаем, по некоторым темам — предлагаем эксклюзивные материалы, по некоторым темам отстаем значительно. Мы будем это отставание выравнивать.

У нас есть специальный отдел, который занимается digital-видео. Что очень важно — «персональные» ведущие, которые появляются в видео к новостям, — это те же самые люди, которые ведут телевизионный эфир RTVI и в Америке, и в России.

Для нас этот тот контентный элемент, который связывает две сущности RTVI — эфирную и «диджитальную». Это акцент на персонализации.

У нас нет отдельно корреспондентов и отдельно — ведущих, как на больших каналах, мы не можем себе это позволить, но у нас есть лица канала. Они работают по такому графику — один день он сидит в студии и ведет новости, на другой день он работает «в поле» корреспондентом, на третий день он работает digital-ведущим — записывает новости несколько раз в час.

Мы получаем конечный продукт из трех-четырех сущностей: это буллеты — тезисное изложение новости, видео от персонального ведущего, текст и фото. К классической схеме «текст плюс фото» или «текст, тезисы и фото», мы добавили эксклюзивный элемент.

Что насчет шоу и программ?

С этим проще — все шоу, которые производятся для эфира RTVI, попадают на наш сайт и в приложение, где их можно посмотреть сразу после окончания трансляции. Исключение составляют некоторые «флагманские» проекты. На сегодняшний день это только «Намедни в караоке» с Леонидом Парфёновым.

Мы решили сделать наоборот — сперва весь сезон прокрутить в digital, а потом пустить его в телеэфир. Премьера на телевидении состоится в сентябре, а первая серия шоу в интернете была 23 июня. Мы распространяем его в партнерстве с «Одноклассниками» — сперва они выкладывают серию у себя, а через некоторое время — мы у себя.

Какие у вас ожидания по окупаемости шоу?

Тут несколько другая экономика. Эти шоу имеют очень большой потенциал по повторяемости: чем больше вы можете повторить тот или иной контент, тем выше степень его амортизации, тем дешевле он вам в итоге обходится.

Например, вы вложили условные 100 рублей в производство новостной программы, показали ее один раз, заработали на ней 20 рублей. И таких программ много — все программы, привязанные к новостному актуальному контенту — они такие, к сожалению.

Поэтому формат Late Night Show — самый затратный, ведь такое шоу привязано к актуальным событиям и ты не повторишь его через месяц или год, потому что к этому времени все забудут, о чем там речь.

Такие программы, как «Намедни в караоке», живут по совершенно другой экономике. Мы можем повторять их много раз — до тех пор, пока их будет смотреть целевая аудитория.

Например, если говорить про комедии от СТС, то «Воронины» повторяются по 30 раз. Конечно, она окупилась еще на пятом показе, и канал на ней неплохо заработал.

Также канал продает права. За счет того, что мы не вещаем в России, мы находимся в очень выгодной нише — покупаем права у больших производителей на сериалы, до которых мы не дотянулись бы на российском рынке — «Ванга», «Ликвидация», «Мажор», «След» — и показываем их нашей целевой аудитории вне России. За счет того мы сильно улучшили сериальные показы для более возрастной аудитории, которая привыкла смотреть сериалы в телеэфире.

Поэтому я думаю, что мы окупим «Намедни в караоке» довольно быстро. Я надеюсь, что мы его в течение года покажем несколько раз, окупим затраты на производство. Уже сейчас получили предложения от региональных станций о покупке прав.

Уже сейчас мы заработали смешные, но деньги от «Одноклассников». У первой серии программы набралось около миллиона просмотров, и мы получили с этого некоторую сумму.

Кто для вас главный конкурент в России?

На самом деле, у нас основной конкурент, который метит в нашу аудиторию — это «Настоящее время», совместный проект «Радио Свобода»* и «Голоса Америки». Они финансируются Государственным департаментом США.

Я знаю, какой у них бюджет — из неофициальных источников, поэтому озвучивать сумму не буду. Но он по сравнению с нашим просто космический. У них огромная редакция в Вашингтоне и Праге. То, что делают они, мы не можем себе позволить.

Мы, безусловно, с ними конкурируем. За счет контента и его качества, мы планируем ресурсы для этого. В ту же нишу пытаются попасть более локальные проекты — в Германии Deutsche Welle делает видеоконтент и дистрибутирует его на русскоязычную аудиторию.

Если считать нас русскоязычным международным СМИ, то мы конкурируем с теми, кто метит в нашу целевую аудиторию. Если говорить о российском рынке, то за счет «эффекта низкой базы» нас мало кто считает конкурентом.

Если говорить не о контенте, а о цифрах, то мы через год хотим подойти к показателям «Дождя»* и «Медузы»*, а через два года подойти к цифрам Lenta.ru и РБК. Понятно, что от нас это пока далеко, но мы будем двигаться в этом направлении.

Я говорю сейчас про охваты и цифры. Это не значит, что мы будем конкурировать с ними во всем и везде. У нас другой контент. Мы — «телик» в интернете. За счет предложения «эфира по требованию» мы заново придумали прямой эфир в digital-формате.

Такие попытки предпринимались неоднократно. Если просто гнать прямой эфир в онлайне — это не работает. Если нарезать эфирные программы и рассовать их по соцсетям и выложить на сайт — работает лучше, но в целом тоже не очень работает.

Мы попробовали свой путь. Я не могу сказать, что мы конкурируем с «Медузой»* — у них все же другой продукт — тексты и длинные тексты. У нас этого нет. Зато их нет на телевидении. Скорее всего, мы будем идти с ними в одну сторону, но достаточно далеко друг от друга.

Говоря о «Дожде»*. Мы не ставили себе задачу конкурировать с ними. «Дождь»* собрал вокруг себя высоколояльную и понятную аудиторию, он воспринимается и аудиторией, и властями как опозиционный телеканал — они эту нишу заняли прочно и хорошо, не имеет смысла их оттуда двигать, к тому же у нас другая стратегия.

Мы стремимся к показателям российских СМИ, но конкурировать не планируем. Мы довольно мирные ребята.

Так совпало, что у вас с «Дождем»* одинаковый фирменный стиль?

У нас многоцветный брендинг. Цвет меняется в зависимости от контента. Уважаемые коллеги из «Дождя»* обратили внимание на фиолетовый брендинг, потому что он показался им розовым. На определенных экранах не очень хорошего качества цвет действительно похож.

Но у нас помимо фиолетового есть еще и синий, и красный, и темно-синий, и желтый, и оранжевый. Безусловно, мы зашли на территорию и «Первого канала», и «России».

От зеленого и темно-зеленого цвета специально отказались, чтобы не было пересечений с Russia Today. У нас первые две буквы в названии — RT, из-за этого у нас возникают проблемы.

При запуске шоу «Здесь и там» мы столкнулись с тем, что в США к нам не хотели идти спикеры. Люди слышали «российский канал», RTVI и думали о RT. Нам стоило больших трудов доказать, что мы не Russia Today.

Но к счастью, шоу вышло. И по первым эпизодам мы слышим хорошие отзывы от американских гостей. Никто не называет нас пропагандой, и мы надеемся, что с помощью «сарафанного радио» мы дадим понять американскому истеблишменту, что RT и RTVI — это разные вещи. Поэтому мы с самого начала хотели отойти от визуального сходства и отказались от зеленых оттенков.

Какие сейчас доходы у канала?

Я не могу комментировать цифры. Нужно обратиться к акционеру — если он сочтет правильным, то огласит их. Но не секрет, что сейчас у канала есть доходы, но нет прибыли, за инвестиционный период мы много вложили в перезапуск. Сроки, в течение которых мы рассчитываем выйти на окупаемость, я уже назвал.

Какая главная статья расходов?

Основная — это контент и люди, которые его делают. На втором месте находятся платежи за доставку телевизионного сигнала. Несмотря на то, что мы получаем плату от кабельных операторов, мы должны доставить до них сигнал сами. Это спутники, фидеры, аппаратные.

Дальше идет оформление студии, аренда и все прочее.

Сейчас более молодая аудитория потребляет видеоконтент через Instagram** и Snapchat. Как планируете охватывать ее?

Планируем. Буквально сегодня будет совещание по Instagram**. Мы только перезапустились и не успели еще зайти ни в Instagram**, ни в Snapchat. Но у нас есть стратегия, как мы туда зайдем. Подробности назвать не могу.

Расскажите о стратегии продвижения телеканала в digital.

Если говорить о продукте «Новостная картина дня», то здесь мы можем продвигаться только за счет самого контента. Мы не будем уходить в большие закупки трафика, будем рассчитывать на нативную аудиторию.

Принципиальным и важным шагом для нас были две вещи. Первая — новое технологическое предложение, которое мы сделали — «ведущий по требованию». Все последние время говорили, что новостной интернет идет в сторону видео, это мегауспешно и круто, всегда приводят пример Now This и Buzzfeed. Но то, что работает там, не работает здесь.

Мы видели несколько безуспешных проектов, в том числе историю «Молнии» «Рамблера». Его руководитель сейчас перешел к нам и возглавляет отдел digital-видео.

Мы видим, что видео в формате «смонтированный исходник с титрами» не работает. Особенно, если публикуется от случая к случаю, а не постоянно. Поэтому мы придумали формат с ведущим. Надеемся, что он зайдет.

С его помощью и будем продвигаться — за счет охвата, распространения в соцсетях и создания хайпа, за счет появления привычки у аудитории смотреть или слушать новости.

Вторая вещь — качество самого контента. Мы с самого начала заявили, что не пойдем в открытую и хорошо разработанную нишу лонгридов, расследований, «шапито» и прочих больших форм, потому что мы хотим сосредоточиться на новостях.

Как ни странно, новостями занимаются все, но никто на них не фокусируется. Поэтому мы больше хотим быть русскоязычным Associated Press. Чтобы если люди говорили, что читают RTVI, было непонятно, кто они — либералы или прокремлевские товарищи.

Сейчас если узнать у человека, где он читает новости, то все про него становится понятно. А мы хотели бы стать СМИ, которое просто информирует. Мы не хотим идти ни в оппозиционную нишу, ни в прокремлевскую, где тоже все очень хорошо. Наш путь — это центризм.

Вы говорили, что в программе «Здесь и там» будете показывать разные точки зрения по обе стороны океана, но сейчас продуктивного диалога не получается — участники начинают перебивать друг друга и срываются на крик. Как будете решать эту проблему?

Мы создали площадку, которая на наш взгляд будет уникальной вещью, потому что прямой площадки коммуникации между США и Россией нет. И когда мы начали обсуждать острополитические темы, то увидели, что там стоит ор, и стороны друг друга не слышат.

Мы будем вводить другие темы, не только о Донбассе, Крыме и Сирии. Мы поняли, что по этим вопросам участники в принципе не могут договориться. Если в московскую студию будем приводить «прозападно» мыслящих людей, то они будут говорить те же вещи, что и оппоненты из Нью-Йорка. Если приводить людей, которые отражают официальную точку зрения, то будет крик и ничего больше.

Поскольку мы все-таки хотим находить какие-то пространства для диалога, нам интересно, как это может работать. Оставляя в стороне все политические розни между Россией и США, мы понимаем, что и американцы — глобальная, дружелюбная, сентиментальная нация, и русские — народ дружелюбный и сентиментальный.

В человеческом смысле точек соприкосновения больше, чем точек розни. Просто все такие точки — на поверхности, и мы каждый день про них слышим в новостях. Потому мы сейчас будем добавлять новые темы, новых экспертов в студии и смотреть, как это работает.

Конечно, мы оставим политические темы, потому что это общественно-политическое шоу. Мы будем обсуждать и Украину, и Сирию, и санкции, и Трампа, и Путина, но при этом будем вводить какие-то другие темы.

Которые касаются общих для России и США проблем — оборот оружия, подростковые проблемы, воспитание, матери-одиночки, гражданские браки, однополые браки. Много всего такого, о чем можно поговорить, не крича друг на друга.

Насколько это будет интересно широкой аудитории? Это же не развлекательный контент.

С развлекательным и общественно-политическим контентом все очень просто. Чем лучше общественно-политическая ситуация в стране, тем хуже общественно-политическому контенту.

Во времена стабильности, сытой и богатой жизни все интересуются ситкомами, все смотрят сериалы, и никто не хочет смотреть политические шоу и разоблачения. Поэтому для каналов вроде СТС и ТНТ период с 2000 по 2010 год был золотым временем.

Как только ситуация ухудшается или начинается война, сразу картина меняется. Люди хотят смотреть новости и общественно-политические программы. В этом смысле показательная история роста популярности «Дождя»* в 2011 году, или «России 24» в 2014 году. Когда началась ***** на Украине, телеканал удвоил, а в некоторых случаях — утроил свои показатели. Потом все пошло вниз.

Когда все плохо, люди устремляются к своему выбранному СМИ, чтобы услышать либо тихое задушевное слово партии, как раньше говорили, либо своего родного оппозиционера, который громит партию. На мой взгляд, сейчас мы находимся на восходящем тренде общественно-политической нестабильности, причем и в России, и в Америке. Мы, как международный канал, чувствуем это. Нам кажется, что мы пришли в нужное время в нужные места.

*«Медуза», «Радио Свободная Европа/Радио Свобода» и «Дождь» признаны в России нежелательными организациями.

**Instagram принадлежит Meta, признанной в России экстремистской.

#Интервью