«Наш главный конкурент — холодильник»

Интервью с российским руководителем сервиса доставки еды UberEats Михаилом Рейдером.

Ваше назначение на должность руководителя UberEats произошло вскоре после сделки между Uber и «Яндексом». Это как-то связно?

Я думаю, что нет. До этого я несколько месяцев проходил процесс интервьюирования. Наверняка параллельно шли переговоры по сделке. Мы начали взаимодействовать с UberEats задолго до этого. Но нужно понимать, что сделка еще не закрыта.

Назначение просто совпало по времени?

Да, совершенно верно.

Какие успехи были у первого руководителя сервиса — Юлии Беляк?

В Uber есть запуск бизнеса, а есть развитие. Запуском всегда занимается специальный отдел. Юля была частью этого отдела по Европе, Ближнему Востоку и Африке. В нем есть несколько человек, которые приезжают в города, открывают филиал, проводят там месяц, два, три, четыре, а потом едут в следующий город.

Например, Uber в России запускал Павел Фаге, брат основателя сервиса «Островок». Параллельно компания искала руководителя, который будет заниматься развитием бизнеса в России. Это традиционная практика.

Специалист по запуску — это необычная позиция. Нужно прийти на незнакомую территорию, очень быстро сформировать команду, открыть компанию. Здесь нужен опыт — если ты запустил отделения в трех городах, тебе проще запустить четвертый.

UberEats тоже часть сделки с «Яндексом»?

Да.

Что будет с сервисом дальше?

Он будет передан под управление новой компании, которую создадут Uber и «Яндекс».

Как изменится структура Uber после сделки, и какое место в ней будет занимать UberEats?

Мы пока не можем говорить о структуре новой компании, потому что не можем принимать решений по этому вопросу — сделка еще не одобрена ФАС. Только после этого мы сможем начать какие-то интеграционные процессы.

Я знаю точно, что UberEats будет частью новой объединенной компании, а какое место займет в структуре — неизвестно.

В «Яндексе» работают сильные специалисты. Вы не боитесь, что спустя какое-то время после объединения руководство компании назначит нового руководителя UberEats вместо вас?

Все может произойти. Но я не боюсь. Страхов по этому поводу нет. Могут назначить другого человека. Может, меня назначат на какую-то другую позицию, я не знаю.

У вас есть какой-то план «Б» на случай увольнения?

Нет. Я сейчас не думаю о каком-то плане «Б» — ждём сперва одобрения антимонопольного комитета, потом обсуждаем структуру, роли и так далее. Это длинный процесс, в результате которого всем станет понятно, какую позицию я буду занимать.

Насколько растянется этот процесс?

Я не знаю. Это все очень тяжело прогнозировать, потому что сейчас мы юридически не имеем права ничего делать по этому поводу. Есть технологические и организационные аспекты, которые могут занять какое-то время.

Какие первые шаги вы предприняли на позиции руководителя?

В Uber очень интенсивные процессы и особая культура. В первый день меня ожидало примерно 150 писем — это не преувеличение. Очень много вещей мне пересылала Юлия, помогала.

В первый день у меня уже было несколько встреч. Первые две недели были периодом адаптации, когда нужно успевать справляться с потоком, который на тебя постоянно сваливается.

Какие задачи перед вами поставили?

Я недавно осознал, что за все время работы в Uber я ни разу не получил приказа или прямого указания, что делать. Здесь так не принято. Ты приходишь на позицию, примерно понимая цели: надо расти.

Мой руководитель — он находится в Амстердаме — не говорит: «Иди сделай вот это». Мы периодически обсуждаем с ним ситуацию, и он спрашивает, что я планирую делать. Он может что-то посоветовать, но указаний не дает. И я недавно понял, что еще не дал ни одного указания тем людям, которые у меня работают.

Получается, в UberEats чем ниже звено — тем больше ответственности, и тем больше решений принимается «на местах»?

У каждого есть своя работа, которую они выполняют. Понятно, что я отвечаю за весь бизнес в России. У меня есть свои вещи, которые я делаю, есть человек, который занимается курьерами или ресторанами — он прекрасно знает, что делать, без моего вмешательства.

Мы каждую неделю по несколько раз все обсуждаем, я могу ему что-то посоветовать: например, сделать более глубокий анализ ситуации. Но сотрудник сам принимает решения.

Это «модель управления по телевизору». У нас есть общие встречи, когда глава глобального UberEats выступает в каком-то городе перед сотрудниками подразделения, а тысячи других сотрудников смотрят трансляцию.

Например, он говорит: «Ребята, перед нами есть новая задача. Мы хотим оптимизировать такой-то процесс. Это решение мы приняли по таким-то причинам». Информация распространяется по слушателям, а потом они расходятся по рабочим местам и обсуждают с коллегами, как лучше всего оптимизировать процесс.

Во время первой встречи со своим руководителем у меня было ощущение, что он ведет себя так, будто опасается, что я начну подчиняться. Он что-то говорил, а потом добавлял: «Но имей в виду, что это твое решение».

А что делать, если локальный руководитель не согласен с генеральным директором UberEats?

Любой локальный руководитель принимает решения, которые считает правильными. Потом к нему начинают приходить люди из центральных отделов и говорить: «Мы из отдела стратегии и планирования. Давай посмотрим на показатели: мы двигаемся в эту сторону, а ты — в эту. Почему? Ты можешь объяснить, почему принял такое решение? А вот смотри, мы подготовили для тебя анализ».

Иногда локальный руководитель не прав, иногда прав. Все, с кем я сталкивался здесь, действуют рационально. Нет такого, что ты говоришь «я хочу это». Например, тебе сказали, что бюджет нужно экономить, а ты: «Нет, я хочу роста». Ты же понял логику бизнеса, почему нужно экономить бюджет.

Другое дело, когда ты согласен со стратегией, но решаешь применить ее чуть позже или иначе. Тебя начинают дергать: «А почему ты делаешь не так?» И ты объясняешь. В Uber ты объясняешь все с помощью чисел. Если я показываю числа, которые ведут к нужному результату, тебе нужно со мной согласиться. Если мне показывают числа и доказывают, что я не прав, я с ними соглашаюсь.

Сколько человек работает в офисе российского UberEats?

В российском офисе Uber около 100 человек, из них — 21 в UberEats. Курьеры — не наши сотрудники. У нас есть три логистические компании, с которыми у нас заключен контракт: курьеров нанимают они.

Зачем вам посредники?

Мы платим из-за границы, проводить такие платежи физлицам по российскому законодательству сложно. Поэтому Uber проще взаимодействовать с юридическими лицами.

Курьера на время можно прикрепить к определенной географической зоне. Это удобно, когда мы открываем новый ресторан. После того, как заведение выходит на плановый объем, мы перестаем прикреплять курьеров насильственно, и они уже сами понимают, где им выгодно быть и принимать заказы.

В сервисе такси Uber есть повышающие коэффициенты: когда водителей недостаточно, стоимость поездки увеличивается. Для курьеров UberEats есть что-то похожее?

Пока нет. Мы знаем, где и когда произойдут всплески и заранее назначаем разные коэффициенты для разных зон. Например, в одном районе с 13:00 до 14:00 курьер сможет заработать в 1,3 раза больше. В другой коэффициент — 1,0. В третьей — 1,6.

Сколько курьер зарабатывает в день и от чего зависит эта сумма?

Есть различия. Целевой доход курьера — 150-200 рублей в час. Естественно, бывает разброс: кому-то везет больше. Например, он встал в хорошее место, получает больше заказов и начинает зарабатывать больше. Кому-то везет меньше: поэтому наша задача — сужать этот разброс к некой справедливой величине. Идеальная ситуация — когда все курьеры равномерно загружены и зарабатывают одинаково.

За восемь месяцев работы сервис еще не вышел на прибыль, так?

На полную прибыльность с учетом расходов на управляющую команду и офис — еще нет.

По вашим прогнозам, когда он станет прибыльным?

Это зависит от целеполагания. Пока у нас нет цели в ближайший момент выйти на прибыль. Если я захочу выйти на прибыльность, и это будет главной целью, это можно сделать за несколько месяцев, за очень короткое время.

Но это будет значить, что мы меньше растем. Если бы сейчас была нужна только прибыльность, мы бы не выходили в районы Москвы за Третьим транспортным кольцом. Естественно, там сложнее работать и нужно больше курьеров.

Если бы мы сосредоточились на центре города и работали только там, то выйти на прибыль можно было бы чуть ли не сейчас. Но такой задачи нет: наша задача — развиваться дальше. Будем больше тестировать, выходить в другие города.

Сервис еще достаточно долго будет находиться в России в инвестиционном периоде.

На какие показатели вы смотрите, принимая решение открыться, например, не в Марьино, а в Лефортово?

Нам важны два фактора: определенная плотность ресторанов и потенциальных клиентов. Количество ресторанов нам известно. Мы знаем, где находятся рестораны, которые уже хотят с нами работы, с которыми мы уже заключили контракты, и они ждут открытия сервиса.

Мы знаем, где живет наша целевая аудитория: мы можем брать уровень дохода и смотреть, в каком районе Москвы больше людей с тем или иным уровнем дохода. Мы видим пользователей, которые скачали наше приложение, и пытаются воспользоваться им в точках, где нас еще нет.

Очередность открытия мы определяем благодаря комбинации этих факторов. Также открытие в новых зонах мы согласовываем с McDonald's, потому что между нами заключено глобальное партнерство.

Мы должны координировать с ними план, потому что когда мы открываем новую зону, они должны подготовить рестораны к приему заказов, обучить людей и так далее.

Это не задерживает ваше развитие? Ведь вы оказываетесь в зависимости от McDonald's.

Если их предупредить, они готовы развивать точки быстрее, чем мы. Они очень позитивно относятся к росту зон охвата и подталкивают нас.

Кто ваша целевая аудитория?

Она примерно совпадает с пользователями основного сервиса Uber. По доходам, использованию современных средств связи, телефонов, приложений. Это, условно скажем, плюс-минус миллион людей, которые постоянно ездят на такси и могут заказывать еду.

Сколько сейчас пользователей?

Мы не раскрываем эти данные.

Количество ресторанов — тоже секрет?

Возьму на себя ответственность: скажу про темпы роста. Когда я только пришел и посмотрел на статистику, то понял, что хочу, чтобы у компании рос показатель заказов без промокодов.

Соответственно, он еженедельно рос на 10%, это очень много.

А что касается темпов роста количества ресторанов?

Был несколько десятков новых ресторанов в месяц, но сейчас мы снизили темп.

По какой причине?

По нашему опыту в центре, очень много ресторанов превращаются в «хвост»: там либо мало заказывают, либо вообще нет заказов. Сейчас мы работаем на качество, чтобы этот длинный хвост потихоньку сам отмирал, а мы заменяли его на качественные и привлекательные рестораны.

Мало заказов — плохо для всех. Для ресторана — потому что сотрудники заведения забывают, как пользоваться UberEats, для клиента — потому что он получает не самый лучший опыт, для нас — потому что непопулярные места все равно должны обслуживать курьеры.

Поэтому сейчас мы сосредоточимся на повышении качества и количества ресторанов в новых зонах. Мы увидели, что человеку не нужно много ресторанов. Он все равно не долистывает до конца списка — это неудобно.

Сейчас мы определяем, какие кухни нужны клиентам, и в каждой стараемся делать несколько ценовых уровней. Например, бургер может быть за 250 рублей, за 380 рублей, за 620 рублей — разного уровня.

В новых зонах это сложнее сделать, но в старых при идеальном раскладе у нас должно быть условно три бургерные разной ценовой категории. Мы хотим достичь полной представленности всех вкусов всех ценовых уровней в пределах нескольких десятков ресторанов в каждой зоне.

Как будет происходить процесс отключения «лишних» ресторанов?

Они сами отмирают и отключаются. Сейчас у нас период роста, мы не сосредотачиваемся на очистке списка ресторанов, за исключением случаев жалоб на некачественную еду.

Но, возможно, в следующем году настанет период, когда мы сами будем отключать рестораны. Говорить: «Давайте мы вас отключим, потому что быть в сервисе нет смысла ни для вас, ни для нас».

По поводу жалоб тоже достаточно любопытный момент. Самая распространенная жалоба: заказ задерживается и приезжает остывшим. Пользователь не знает, кого винить: то ли ресторан, то ли курьера.

И если у сервисов доставки есть возможность вернуть лояльность клиента (например, дав промокод со скидкой), то его мнение о ресторане все равно окажется негативным, и он туда вряд ли вернется. Как вы решаете эту проблему?

Дело в том, что клиент взаимодействует в первую очередь с нами. Если такая ситуация произошла, то нужно обращаться в нашу службу поддержки. Дальше уже она будет решать проблему с клиентом, с курьером, с рестораном и выяснять, что произошло.

Если мы видим, что это явный косяк ресторана, который происходит несмотря на неоднократные предупреждения, мы отключим его. Если увидим, что проблема в курьере, и это не единичный случай — то мы его тоже отключим.

Но иногда клиент не отвечает на звонок в течение 15 минут, и его невозможно найти. Курьер его ждет, теряет время, не зарабатывает деньги.

Получается саморегулируемая система: если какая-то вещь происходит впервые, она прощается. Если регулярно — устраняется. Это как ситуация вокруг сервисов такси. Пять лет назад таксисты были довольно грубыми: и вдруг пришли сервисы по вызову такси с рейтинговой системой, и буквально за год все поменялось.

Таксисты стали вежливыми: они здороваются, интересуются, какую музыку включить в поездке, не холодно ли пассажиру и так далее. Это вряд ли те же самые люди: таксисты старой формации просто вылетели из системы.

Рейтинги приводят к тому, что система сама регулируется. Мы предлагаем пользователям оценить еду, оценить ресторан. Я с удивлением обнаружил, что в России самый высокий показатель удовлетворенности клиентов UberEats в Европе, Африке, на Ближнем Востоке качеством еды из ресторанов.

Кого вы считаете конкурентом кроме Delivery Club?

На рынке много компаний, которые занимаются доставкой, но наш главный конкурент — это холодильник. В мире доставка приносит десятки миллиардов долларов, но это всего порядка 1% от всего рынка еды.

Если мы возьмем рынок еды в Москве, то все, что люди покупают в ресторанах и супермаркетах — это на много-много порядков больше, чем то, что мы считаем рынком доставки сейчас.

Поэтому в глобальной картине мира не важно, у кого сейчас продажи, условно, $2 миллиона рублей, а у кого — $10 миллионов. У меня «конкурентная слепота» — мне не очень важно, что там делает Delivery Club или кто-то еще.

Наша задача — не догнать и победить, а делать самый лучший и технологичный продукт на рынке. Мы знаем, что если будем делать его хорошо, то в итоге станем популярными в будущем мире, где доставка продуктов станет занимать важную часть в бюджете каждого человека.

То есть ваша задача сделать так, чтобы пользователям было невыгодно покупать еду в супермаркете и готовить ее самим? Например, у человека будет выбор: потратить 40 минут, купить продукты, приготовить обед или же посмотреть новую серию «Игры престолов» в ожидании курьера.

Да. Люди не всегда считают затраты времени. Если бы люди из нашей целевой аудитории считали, то они уже сейчас бы увидели, что они уже тратят больше, катаясь еженедельно в «Ашан» и готовя еду дома. Проще и быстрее было бы заказать.

При этом мы видим другую штуку. В такси произошла демократизация сервиса: с одной стороны резко повысилось удобство. Машина приезжает за пять минут, ее видно на карте — в отличие от ситуации, когда нужно было звонить диспетчеру, ждать машину час и так далее.

К тому же, упала цена. Когда появилось решение, которое оказалось удобнее и дешевле существующего аналога, люди стали пользоваться им. Постепенно они обнаружили, что владеть автомобилем им невыгодно — во многом благодаря платным парковкам. И лучше быть свободным, сочетая поездки на такси, на метро и пешую ходьбу.

С едой произойдет то же самое: она будет демократизироваться. Будут появляться рестораны и рестораторы, которые решат: «Окей, возможно, для доставки нам нужно сделать отдельный продукт», — и будут продавать еду дешевле.

В категории «удобство» изменения уже есть: нам удалось снизить время доставки до 30 минут в центре Москвы. Есть психологическая разница — 30 минут человек готов ждать, 45 минут для него уже многовато.

Проблема демократизации будет решаться по мере роста. Когда ты можешь предложить заведению не десятки, не сотни, а тысячи заказов, появляется новый тип партнёров, которые смогут делать для клиентов интересные предложения.

Это следствие сетевого эффекта: с одной стороны вы предлагаете партнеру развитый канал привлечения клиентов, он видит его ценность, и начинает создавать эксклюзивные предложения. Это делает его еще более привлекательным для клиентов — получается такая восходящая спираль, правильно?

Конечно. Но для этого сперва нужно набрать определенный объем. Сейчас мы сотрудничаем с McDonald's — для нас это огромное количество заказов, но для сети ресторанов этот канал в сравнении со всем бизнесом в России — пока ничто.

Расскажите подробнее, на каких условиях заключали соглашение с McDonald's?

Соглашение заключалось на глобальном уровне по всему миру. Я не могу раскрыть детали. Скажу, что это эксклюзивное соглашение — по доставке McDonald's не имеет права работать ни с кем, кроме нас.

У нас тоже есть определенные ограничения — мы не можем работать с компаниями, которые McDonald's считает конкурентами. Но это не страшно — McDonald's лучше.

Поделитесь итогами сотрудничества?

Как только McDonald's включился, он сразу начал занимать очень значимую долю среди заказов. Не могу назвать точную долю. Причем это происходит не только в России — по всему миру. На первых порах это нас удивляло.

Сравним бизнес-модель Delivery Club и UberEats. Оба сервиса взимают с владельцев заведений до 35% от каждого заказа. Для пользователей Delivery доставка бесплатная, в UberEats — 99 рублей. Как вы планируете конкурировать с этим сервисом?

Опять-таки, на данный момент мы не столкнулись с какими-то ограничениями, что люди не идут к нам, потому что есть Delivery Club. Я не знаю почему, но есть определенное количество клиентов, которым опыт взаимодействия с нашим продуктом нравится гораздо больше, чем Delivery Club.

Вот я такой человек: я начинаю нервничать, когда не понимаю, что происходит с заказом. Наше приложение удобно — ты наблюдаешь за курьером: вот он приехал забрать заказ, вот он едет к тебе. Мне нравится прозрачность. А там — тебе нужно ждать, пока тебе кто-то перезвонит и так далее.

Пока у нас есть определенная категория людей, которая ценит сервис. Также у нас есть McDonald's — это тоже немаловажно. Эти преимущества перевешивают необходимость платить 99 рублей.

Нам хватает: я говорил, что по заказам без промокодов мы растем на 10% в неделю. Мало того, мы проводили опрос среди клиентов, которые перестали пользоваться сервисом. Оказалось, что основная причина — не платная доставка, а отсутствие необходимости часто заказывать еду.

Это та самая конкуренция с холодильником?

Совершенно верно.

Хорошо, почему комиссия для заведений такая же, как и для Delivery? Снизив ее, вы могли бы привлечь больше ресторанов и выигрывать за счет разнообразия предложений или более низких цен на блюда.

Иногда мы так и делаем. У нас несколько недель были акции с разными ресторанами. Например, на прошлой неделе была с «Ваби Саби»: 50% скидки на все меню.

Мы договорились, что это совместная акция — мы снижаем комиссию, а они — цену. В итоге — все довольны. У них растут заказы во много раз, мы тоже кое-что зарабатываем.

Но это временные акции. Мы не хотим действовать ради победы на раннем этапе рынка и делать неустойчивую модель. Кто-то, чтобы получить хороший модный ресторан, готов предлагать очень низкую комиссию. Этот сервис получает эксклюзив на ресторан, ничего с этого не зарабатывает кроме микроскопической комиссии. И выходит, что ты 50 рублей заработал, а курьеру отдал 180 рублей.

И к чему мы тогда придем? Эта модель никогда не будет прибыльной. Наша задача — делать устойчивую бизнес-модель. Пусть кто-то хочет пожечь денег за временное лидерство: мы с удовольствием позволим это сделать.

Поэтому у себя мы убили все промокоды. У нас нет акции «Пригласи друга — получи 300 рублей». Я увидел статистику, что значительная часть людей, которая приходит по промокодам, старается сделать заказ в пределах скидки. Это особенно заметно по заказам из McDonald's, где можно купить гамбургер за 50 рублей.

Благодаря промокодам сервис может показать ненастоящий рост заказов. Давайте раздадим миллион промокодов на бесплатную еду: у тебя сразу миллион человек закажет и будет рост. Но это подделка: не знаю, кого так можно обмануть — руководство, акционеров.

Я знаю, что количество повторных заказов после этого стремится к нулю. Значительная часть людей использует промокод, чтобы оплатить большую часть покупки: мало кто использует промокод на 300 рублей для заказа на две тысячи рублей. Нет, его используют для заказа на 300-380 рублей.

После того, как я это увидел, я решил снижать количество промокодов и мерить органический рост.

Если продолжить разговор о метриках — какая у вас стоимость привлечения клиента?

Не могу разглашать эту информацию. Понятно, что мы привлекаем почти всех клиентов — не 100%, но близко — благодаря органике. Соответственно, стоимость привлечения очень низкая.

И LTV тоже?

Абсолютных чисел назвать не могу. Привлечение нам обходится ниже, чем LTV.

Хорошо, а средний чек?

Последняя информация — он вырос. В абсолютных величинах не могу сказать. После прихода McDonald's средний чек значительно снизился — там можно поесть дешевле, за это люди его и любят.

Но после того, как мы убили промокоды, средний чек снова вырос — не до прежнего уровня, но в значительной степени, потому что ушли люди, которые пытались «поместиться в промокод». Остались только покупатели, которые даже в McDonald's заказывают на приличную сумму.

Какие метрики вы отслеживаете помимо органического роста?

Количество заказов, средний чек, средняя комиссия — это дает нам совокупный доход. Также — затраты на доставку, на маркетинг и так далее. И потом — процентные изменения от недели к недели всех этих показателей.

Откуда люди узнают о приложении?

Помимо маркетинговых и рекламных акций, через «сарафанное радио». У нас есть большое количество людей, которые когда-то скачали приложение, но ни разу им не пользовались.

Нам их еще конвертировать и конвертировать. Мы каким-то образом можем с ними коммуницировать — слать письма, делать какие-то предложения и так далее.

Кроме того, у нас есть пользователи самого Uber — это несколько миллионов человек. Периодически мы можем обращаться и к ним: рассказывать об акциях. Не спамить, а писать тогда, когда происходит что-то интересное. Нам не нужно больше роста.

Расскажите об экспансии сервиса. Когда планируете полностью охватить Москву?

До конца года практически полностью охватим.

Что насчет выхода в регионы? Какой город будет первым?

Регионы назвать не могу. Но выходить мы планируем. Uber вообще быстро движется, а UberEats движется намного быстрее, чем Uber двигался в свое время.

Тогда скажите, когда планируете начать региональную экспансию?

Скорее всего, начнем после нового года. Идеальный для нас город — небольшой, но с большим количеством клиентов и ресторанов. С другой стороны, это вопрос очередности. Понятно, что такой сервис должен достаточно быстро открыться во всех городах-миллионниках — это очевидно.

Вы упоминали о том, что часто проводите акции. Одна из них была летом — вы предлагали заказать мороженое Movenpick за рубль. Она оказалась неудачной и в соцсетях поднялась волна критики. Расскажите подробнее, как отрабатывали негатив?

Эта ситуация произошла в первые дни моей работы. Мы прогнозировали повышенный спрос, но понимали, что количество курьеров у нас ограничено, и мы не сможем принять и развести сразу большое количество заказов.

Поэтому придумали механику — открываем опцию на пять минут, принимаем на каждой локации по 10-15 заказов (там стояли специальные машины-рефрижераторы), закрываем ее, развозим заказы. Потом снова открываем опцию на пять минут и так далее. Всего мы планировали раздать 1000 порций мороженого.

Но когда мы запустились и увидели первые данные, то стали лихорадочно жать на кнопку, чтобы закрыть опцию. За 40 секунд мы получили 1046 заказа. А у нас еще обычные заказы параллельно идут: мы же не можем направить всех курьеров на мороженое.

Мы начинаем их развозить. Часть заказов отменяется, потому что не нашелся свободный курьер. В итоге мы увидели, что не удовлетворили несколько сотен человек, которые успели нажать на кнопку, их заказ был принят, но они не получили мороженое.

Мы переговорили с Movenpick, взяли еще 600 порций, сняли склад, нашли машину, взяли несколько курьеров и начали доставлять. Это был сложный процесс: одно дело принять заказ и привезти еду, а другое дело, когда человек тебя уже не ждет, а ты хочешь привести мороженое.

Нужно было созвониться с каждым из этих людей, выбрать место и отвезти. За две недели мы управились. Я не могу ответственно заявить, что нет ни одного человека, которому мы не доставили мороженое, хотя он заказывал. И если такой человек есть — то потому, что был недоступен, куда-то уехал или курьер не смог дозвониться. Все, до кого мы смогли дозвониться, получили мороженое.

В каком-то смысле я рад, что такая ситуация произошла. Потому что когда люди получают то, что они ожидают — это дает им меньше эмоций, чем когда они думают: «Ну вот, нас кинули», а потом неожиданно через полторы недели им звонят и говорят, что сейчас привезут мороженое. И потом в соцсетях появилось большое количество положительных отзывов.

Вы были основателем и руководителем Hipway — маркетплейса в сфере туризма, сейчас работаете в маркетплейсе в сфере еды. В чем именно вам помогает приобретенный опыт?

Помогает скорее то, что работал в стартапе, а не над маркетплейсом. Что проходишь через разные этапы — когда совсем нет денег и нужно что-то сделать. Потом — когда получаешь первый раунд инвестиций и тебе кажется, что у тебя бесконечное количество денег. Начинаешь делать классный офис, тратить их и так далее. Потом наступает момент, когда ты понимаешь, что деньги не бесконечные.

Тратить деньги нужно, но их нужно инвестировать. Причем так, чтобы стоимость привлечения клиента была ниже, чем его LTV. Иначе деньги заканчиваются.

Вместе с Hipway мы попали в нехорошую волну. Незадолго до привлечения большого раунда начались все проблемы: войны, санкции, рост курса доллара, разорение операторов — в итоге раунд постоянно откладывался. Мы учились рационализировать бизнес, считать и инвестировать только в то, что приносит отдачу.

Мне кажется, что этот навык, приобретенный в Hipway, очень помогает в UberEats. Первое, что я начал делать — рационализировать бизнес, убирать ненужные расходы.

Но если я знаю, как привлечь клиента в три раза дешевле LTV, у меня не будет ограничений на бюджет. Потому что это разумная инвестиция. Но с другой стороны, я буду считать большой неудачей, если потрачу $500 просто так — в убыток.

#интервью