[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Maria Tsurkan", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 39, "likes": 21, "favorites": 15, "is_advertisement": false, "section_name": "blog", "id": "27179" }
Maria Tsurkan
12 670
Блоги

10 нелепых причин, по которым страшно уволить

Коллекция непридуманных историй из управленческой практики.

Поделиться

В избранное

В избранном

Нет такого начальника, которому не приходилось бы увольнять. И ситуации, когда сотрудник уже не справляется с профессиональными обязанностями – перегорел, исчерпал ресурсы или просто не соответствует уровню занимаемой должности – нередки. Но все же руководители затягивают с этой неприятной процедурой. И иногда причины достаточно нелепые. Мы собрали десять таких из нашего опыта. Названия компаний и имена героев изменены.

1. «Мы лишимся ценного источника информации»

Вера Ивановна работает в компании N со дня основания – уже больше двадцати лет. Начинала с должности рядового продавца, а сейчас – коммерческий директор. С ней компания пережила кризис, наработала обширную партнерскую базу. Три года назад Вера Ивановна отпраздновала выход на пенсию, но осталась в компании. С каждым днем ее интерес к работе и эффективность падают. Но директор категорически не хочет слышать о замене. Она же носитель ценных экспертных знаний. Она знает, как все начиналось, как на рынок вывели новый продукт и выиграли конкурентную борьбу. С уходом Веры Ивановны компания потеряет весь опыт и наработки.

Что делать? С самого начала в компании нужно выстраивать принцип взаимозаменяемости: процессы не должны быть зациклены на одном человеке. К тому же память – самый ненадежный способ хранения информации. Поэтому лучше фиксировать информацию сразу после проведения мероприятия. Например: почему решили провести, к какому результату это привело, какова была цена результата. И в дальнейшем всегда можно будет обратиться к этим данным.

2. «А вдруг станет еще хуже?»

Компания по продаже сельхозтехники. В региональном подразделении царит полнейший бардак: планы не выполняются, продажи падают даже в самые «жирные» месяцы. Но директор боится уволить регионального руководителя, так как опасается, что будет еще хуже.

На самом деле, эта ситуация – уже хуже некуда. Если продаж и прибыли нет, с каждым днем убытки будут только расти. Вопрос с руководителем подразделения нужно решать в кратчайшие сроки. А иначе придется решать вопрос с самим директором.

3. «У конкурентов он был звездой»

Константин был ведущим бренд-менеджером в компании «АБВГД». Его переманили конкуренты, и в новой компании он не показывает никаких результатов. Да еще и сотрудники косо поглядывают на вновь прибывшую звезду. Руководитель не готов признать ошибку и настаивает на том, что если в предыдущей компании он был успешен – значит, «мы сами что-то делаем неправильно и должны под него подстроиться». Атмосфера накаляется. Что делать?

Ситуации, когда у сотрудника что-либо не получается на новой работе, случаются часто. Причин здесь много: не адаптировался к коллективу, возникли проблемы с руководством, не подходит специфика компании. В конце концов, а как вы измеряли уровень его успеха в другой компании? Может быть, это была всего лишь пыль в глаза, пущенная в соцсетях. Такое случается, и здесь нужно признать ошибку в выборе кандидата, расстаться с ним и принять на работу более подходящего сотрудника.

4. «А что, так можно было?»

Татьяну назначили руководителем отдела логистики. Вместе с новой должностью ей по наследству достались сотрудники отдела. И был среди них один такой, который и работу делал неважно, и Татьяне палки в колеса вставлял: настраивал команду против нее, саботировал работу, все делал для того, чтобы у нового руководителя ничего не вышло. Татьяна полгода проводила беседы, исправляла, доделывала, штрафовала. Но у нее ни разу не возникло мысли, что его можно просто уволить. Думала она так: ведь ей дали уже готовую команду хороших специалистов – значит, это она как руководитель не справляется.

Это так называемый «синдром самозванца», который присущ многим руководителям. Чтобы не сомневаться, первым делом нужно выяснить, что можно делать, а чего – нельзя. Какие решения можно принимать самостоятельно, а в каких ситуациях лучше посоветоваться с вышестоящим руководством. Ну и действовать, несмотря на неуверенность и страх.

5. «Подбор и обучение персонала стоят дорого»

В компании «Парарам» в отделе монтажа есть несколько монтажников, которые регулярно не справляются с работой: клиенты постоянно предъявляют претензии к качеству. Приходится переделывать, что несет определенные затраты. Но директор боится их увольнять: «Мы сейчас потратим время и немалые деньги на подбор и обучение новых сотрудников. А вдруг они будут работать точно так же или еще хуже?».

Здесь поговорка «Старый друг лучше новых двух» работает плохо. Если старый специалист не справляется – значит, он наносит ущерб предприятию. Затраты на такого сотрудника будут несоизмеримо выше стоимости подбора и обучения нового. Кроме того, нерадивые сотрудники расслабляют тех, кто делает свое дело качественно, и теперь уже они начинают халтурить. А еще растет недовольство клиентов. Недалек тот день, когда они уйдут к конкурентам. В конце концов, посчитайте, сколько компания ежемесячно платит за некомпетентность. В том числе и руководителя, который не может ни обучить, ни заменить плохого сотрудника.

6. «У нее ипотека, трое детей и мама-инвалид»

Марина работает бухгалтером. Директор не очень доволен ее работой: то отчет в налоговую вовремя не сдаст, то ошибку сделает. Но уволить ее не позволяет совесть. Марина одна растит детей, и семья останется без средств к существованию. Жалость встречается очень часто. Особенно у тех руководителей, которые слишком редко увольняют сотрудников.

Хорошо. Возьмите калькулятор и умножьте зарплату специалиста на 12. Это годовая зарплата. Прибавьте налоговые и пенсионные отчисления. Приплюсуйте стоимость содержания (телефон, интернет, содержание рабочего места, оплату бензина…). Получится цена вашей жалости. Если желание заниматься благотворительностью все еще не пропало – выплатите специалисту хорошее выходное пособие. И начните выполнять собственную работу качественно, начав с увольнения некомпетентного сотрудника.

7. «Скандалист»

Перед руководителем компании «А» поставили задачу сократить штат сотрудников. И даже есть подходящая кандидатура для увольнения: сотрудница Ирина должности не очень соответствует, с обязанностями справляется слабо, регулярно подводит. Попытка подтолкнуть ее к увольнению по собственному желанию закончилась настоящим скандалом: кричала, рыдала, грозилась пожаловаться в трудовую инспекцию и прокуратуру. В результате руководитель принял решение уволить другого сотрудника, а Ирину не трогать от греха подальше.

Это самый настоящий шантаж. Идти на поводу у шантажиста более чем опасно. К тому же, если однажды этот метод с вами сработает, шантажист будет использовать его и дальше, только намного чаще. Такой сотрудник наносит вред не только своей неэффективностью, но и подрывает авторитет руководителя. А потому прощаться с ним все-таки нужно. Заранее продумайте варианты вреда, который может нанести данный сотрудник, и свои действия по его предотвращению.

8. «Близкий друг или родственник»

Максим и Иван были коллегами и лучшими друзьями. Что называется, детей вместе крестили. Максима повысили, и теперь он руководитель Ивана, который, откровенно говоря, свою работу не тянет. Но как же его уволить? – терзается Максим. Ведь дружбе придет конец.

Ситуация на самом деле сложная, хоть и нередкая в наших российских реалиях. Это тот самый вариант, когда бескровно ситуацию не решить – в любом случае что-то пострадает: либо бизнес, либо отношения. Если Максим начнет покрывать друга, рано или поздно это выяснится, и с работой придется попрощаться обоим.

9. «Это человек собственника»

В компанию «Системы планирования» пришел новый инженер. Точнее, его привел собственник. Руководитель отдела производства не доволен: новый сотрудник не понимает специфику продукта, не выполняет обязательств и срывает сроки. Разговоры об увольнении этого сотрудника собственник воспринимает в штыки: «Он же классный специалист, мне его рекомендовали. Я его сам привел, пусть работает».

Здесь проблема в том, что собственник лично с работой сотрудника не сталкивался и не может судить о его эффективности. В таком случае стоит продемонстрировать результаты (или их отсутствие), а в разговоре оперировать фактами и показателями. В интересах собственника прибыль, а не сохранение работы конкретному человеку. Покажите, как нерадивый сотрудник отбирает прибыль, и собственник, возможно, скажет вам спасибо.

10. «Он отлично кладет плитку в ванной»

У Ивана Ивановича есть замечательный сотрудник: установил ему систему полива в саду, шикарно уложил плитку в ванной. И все это совершенно бесплатно. Вот только на основной работе со своими обязанностями техника справляется слабо. Но Иван Иванович никак не решается с ним расстаться: он чувствует, что обязан отплатить добром за добро.

Держать в компании человека из чувства долга очень разорительно. Лучше отказаться от непрофильных услуг подчиненного. В конечном счете оплатить услуги разнорабочего выйдет значительно дешевле.

Какова бы ни была причина, не стоит затягивать с увольнением сотрудника, который не справляется со своими обязанностями. Во-первых, компания несет убытки. Вы оплачиваете работу сотрудника, который не приносит результата. Во-вторых, вы показываете другим сотрудникам, что можно работать хуже, и им за это ничего не будет. Сегодня плохо работает один, завтра будет плохо работать весь отдел. Бороться с разгильдяйством будет сложнее. В-третьих, вместо того, чтобы заниматься важными стратегическими задачами, вы работаете над удержанием отдела или компании на плаву. Снижается ваша управленческая эффективность.

И напоследок. Вы определили слабое звено, которое нужно устранить. Можно ли что-то сделать до увольнения? Попробовать решить ситуацию мирным путем? Поговорите с сотрудником. Он должен знать, что его работа вас не устраивает. Опирайтесь только на цифры и факты, а не на домыслы и слухи. Вместе с сотрудником определите, как он может исправить ситуацию. Обговорите план действий, обозначьте сроки. Если это ни к чему не привело – увольняйте.

Автор: Мария Цуркан, руководитель онлайн-школы «Я начальник».

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

Популярные

По порядку

0

Прямой эфир

Команда калифорнийского проекта
оказалась нейронной сетью
Подписаться на push-уведомления