Почему сотрудник может не совпадать с компанией?

В частных компаниях решение, кого брать, а кого нет, диктует собственник. Даже если компания выросла до 500-1000 сотрудников — все равно топ-менеджеры, мидл-менеджеры и менеджеры транслируют видение собственников в той или иной мере (в зависимости от того, как долго и плотно они между собой работают).

При этом собственник – традиционный пример ошибки выжившего. Когда во времена войны с баз улетало 100 самолётов, а возвращалось 10, на основании их осмотра был сделан очевидный, но некорректный вывод – усилить те части самолета, которые были задеты снарядами. Хотя анализировать нужно было не тех, кто вернулся, а тех, кто нет — раз они не долетели, значит, зенитные установки попали в другие, более уязвимые места.

Статистика бизнеса, к сожалению, неумолима — при позитивных прогнозах в течение 3 лет выживает чуть менее 30% новых бизнесов, в течение последующих 3 лет — ещё примерно столько же из оставшихся. Поэтому собственники начинают подставлять убеждения под факты. Например: я завтракаю, глядя на восток, поэтому именно этот завтрак с видом на восток влияет на эффективность работы.

Это не значит, что ложны все убеждения, подстроенные под факты — просто не все из них верны. Но какое из убеждений ложно и почему, рядом находящиеся люди понять, к сожалению, не смогут.

Многомиллиардная компания отбирает сотрудника на ключевую позицию с доходом более 5 миллионов рублей в год. Собственники демонстрируют крайне высокую степень адекватности, очень лояльны, отлично играют в шахматы, но при этом на финальном этапе отбора сотрудника приглашают астролога. И если его астрологические знания говорят, что сотрудник не подходит — его не берут. То есть астрологическая совместимость для собственников — убеждение, которое они подстроили под факт своей результативности и успешности. Это не значит, что они неадекватные, просто вот такое чудачество.

Ничего, одномоментно повлиять на убеждения вы не сможете. Если это ваш заказчик, вы можете либо принять эти убеждения в рамках конкретного проекта, если они не вступают в критичные противоречия с вашими (например, проверить даты рождения, дать все инструменты астрологу, на финальном этапе пусть проверяет), либо не принять и отказаться от работы по этому проекту.

Если решения принимает руководитель, который только начинает свой путь в руководстве сотрудниками, порой вступает в работу другая крайность – чрезмерная разборчивость в людях. У молодого руководителя насмотренность на людей крайне низкая. И однозначно сказать, кто справится с задачей, а кто нет, он никак не сможет — слишком мало живых примеров.

Но при этом у него работал условный Василий, который был для него работником года. И этого Василия руководитель хочет, по сути, разделить почкованием — найти точно такого же сотрудника. Например, Василий в детстве разносил газеты, потом в осознанном возрасте 3 года работал в продажах кондиционеров и вырос до менеджера по работе с ключевыми клиентами. И вот руководитель говорит, что ему от сотрудника нужен именно такой жизненный путь: обязательно работать в детстве и так далее. Для руководителя это показатель того, что сотрудник (и начинается подстройка убеждений) — ответственный, мотивированный, хочет зарабатывать деньги. Поэтому именно такой и нужен. И брать он будет именно таких.

Этих требований может быть много. При этом, даже если вам повезет и будет 100%-ое попадание в требования подобного руководителя — велика вероятность, что к найму это не приведет. Потому что Василий уникален, и похожий жизненный путь не гарантирует того, что сотрудник будет работать точно так же (так же, как и предыдущие результаты не являются гарантией успеха в будущем).

Крупный IT-стартап, набираем менеджеров под директора по продажам. С двух групповых собеседований отбираем семерых, после испытательного периода остаётся четыре, задача закрыта, клиент доволен. Нужны еще люди. Под директором появляется руководитель отдела продаж, с которым мы не работали — набираем ему в отдел. Два групповых собеседования, 28 показанных сотрудников, 5 отобранных, один вышедший (идеальное, стопроцентное попадание в требования руководителя). Испытательный период сотрудник не проходит, работает – ноль.

Мы сообщаем о проблеме директору, и все последующие собеседования проводим только с ним. Мнение руководителя учитываем, но решение принимает директор — со следующих двух групп набираем еще 5 человек и закрываем задачу.

В примере выше нам повезло иметь меру сравнения в рамках компании: если бы в проекте первым попался неопытный руководитель — скорее всего, мы бы получили нагоняй за то, что не можем сделать свою работу. Поэтому лучше приглашать на собеседования опытного, авторитетного для руководителя человека, который сможет сбить желание искать того самого единорога.

Делать это нужно заранее — мы начинаем еще на этапе сбора чек-листа с заказчика. Заказчиков даже в одной компании может быть много, и каждое требование мы проверяем сквозь призму финальной цели (выполнение плана, выполнение нормативов работы и т.д.) и целесообразности (какова связь этого требования с результатами, которые от сотрудника хотят получить). Если ответы хоть сколько-то убедительны — требование остается. Если же ответ отсутствует или это всего лишь убеждение, основанное на 1-2 примерах за всю жизнь руководителя — требование убираем, обоснованно объяснив причину.

Это более сложная механика, которую мы тоже не раз прорабатывали. Она подходит для компаний, где сразу несколько линейных руководителей, либо middle-менеджеров. Если вы опасаетесь, что не сможете нанять сотрудника под конкретного руководителя, то приглашаете сразу несколько руководителей. Механика заключается в том, что соискатели на групповом собеседовании выбирают, к какому руководителю хотят пойти работать — так, помимо конкурсного отбора линейных сотрудников, происходит еще и конкурсный отбор между руководителями.

Это здорово приземляет ожидания и требования неопытных руководителей и позволяет сравнивать их между собой: даже если голоса распределились одинаково и каждому руководителю досталось по 4 человека, то следующая воронка покажет, кто из них что-то делает не так. Это не будет претензией к тем, кто осуществляет найм, это будет поиск решения — проблема становится очевидна. Наверное, нужно что-то делать по-другому, раз у других ребят люди вышли и работают, а у меня нет. А если этого руководителя еще и не выбирают — это еще одна хорошая обратная связь от рынка, которая может здорово скорректировать работу и коммуникацию этого начинающего руководителя.