Как внедрение эффективного управления ценами позволило увеличить прибыль сети магазинов одежды в 8 раз

За ярким заголовком скрывается гора аналитики, разработка методики управления большим ассортиментом и ее автоматизация, и самое главное смена парадигмы персонала... Всё в этом кейсе от “Маркетинговой компании “ВИАТ”.

“Маркетинг из 00-х. Экономика: Затраты +”. - самое краткое описание проблем в бизнесе, которое я встречал было дано собственником компании на этапе обсуждения условий сотрудничества. И он не ошибся.

Главная цель Директора по маркетингу - завоевание доли рынка. Рынка, размер которого, во-первых, очень непросто правильно оценить, во-вторых, в котором одна из самой высокой конкуренции в России.

Главная цель Директора экономики и финансов - контроль. Контроль покрытия затрат, контроль финансового потока и рисков кассового разрыва. Контроль объема заемных средств и динамики их погашения.

В итоге никто не думает о “максимизации прибыли”. Маркетологам важно много продать, а значит установить цены дешевле конкурентов, запустить рекламу и акции с большим бюджетом. Экономистам стандартизировать наценку на все продукты, в независимости от конкуренции и уровня спроса.

Собственнику нужна прибыль.

Этап I. Анализ сделок

Мы разделили все сделки компании на три категории: высокодоходные, средние и низкодоходные. Деление важно производить не в % от цен закупки или уровня маржи, а от валовой прибыли, которую приносят продукты. Из-за частой смены ассортимента на рынке одежды мы учитывали только продукты, реализуемые в последний год, при этом если Ваш бизнес более стабилен к изменению ассортимента, лучше использовать больший период для анализа. В нашем проекте, несмотря на то, что те “платья”, которые продавались год назад, уже не выйдут в продажу в будущем, мы получили релевантную статистику по каждой сделке, отражающую реальную картину компании.

На рисунке мы уменьшили объем данных, для упрощения восприятия информации. Когда считали доходность по сделкам, постарались учесть все затраты, которые несет компания от сделки, в том числе неявные. Например, стоимость сделки проданного товара в бутике почти всегда выше, чем в интернет-магазине из-за высоких арендных ставок и зарплаты обслуживающего персонала. В сделках также учитывали все затраты на рекламу, оформление торговых точек, обучение персонала, командировок и пр.

График показывает, что один и тот же товар был продан разным покупателям с разным уровнем доходности. Это значит, что на рынке есть категория покупателей, готовых платить за товар больше, остается разобраться, можем ли мы увеличить число таких сделок для большего увеличения прибыли?

Смотрим “глубже”, и определяем, существует ли зависимость эффективности сделки от канала продаж, далее от типов рекламных кампаний, далее от сегментов аудитории, которые определяли специалисты компании. Такую зависимость мы изобразили на специальной карте:

Для проведения такого анализа нужны данные. У нашего заказчика все проведенные и запланированные медиа-компании отражаются в CRM, на интернет-магазин и соц. сети настроена сквозная аналитика. CRM позволила легко связать все результаты продаж с проведенными кампаниями. Эти инструменты в компании успешно используют маркетологи для эффективного управления продвижением, однако никто не использует их для управления ценой и не вносит в CRM затраты. Наша команда совместно с экономистами и финансистами заказчика “собрала этот пазл”. В результате сбора мы получили базу данных с разделением затрат по каждой сделке в зависимости от проданного товара и понесенных затрат на этот товар (от этапа закупки, до передачи в руки покупателю). Разберем подробнее на примере одного из дизайнерских платьев, реализуемых в кампании с апреля по июль 2019 г.:

Этап II. Повышаем высокодоходные сегменты:

Компания реализовала продукцию с доходностью от 80-120% за вычетом всех затрат на сумму 38,8 млн. руб. Основным каналом продаж с такой доходностью стал интернет-магазин и только в адрес постоянных покупателей, за счет рассылок предложений на WhatsApp и E-mail, и размещении информации о новом продукте в социальных сетях.

Значит компании важно развивать продажи через собственный Интернет-магазин и наращивать собственную клиентскую базу для повышения доходности бизнеса. Чтобы подтвердить это решение, мы построили ворону продаж в Интернет-магазине от привлечения нового клиента, до повторных покупок, получилась следующая картина:

Несмотря на дорогую стоимость привлечения новых клиентов, уровень конверсии на повторные покупки очень высокий, средняя доходность по компании от одного покупателя составляет 73%. Мы поделили этих клиентов, на аудиторию, которая покупает только по распродаже (доходность ниже 40%) и клиентов готовых платить за новинки (доходность 80-120%). Доля вторых составила 72%, что подтверждает Важность правильного поиска платежеспособной аудитории для продажи по более высоким ценам.

Компания считала своим приоритетом развитие продаж через маркетплейсы и собственные бутики, при этом наиболее высокую прибыль с единицы проданного товара приносит собственный интернет-магазин. Можно ли взять и закрыть менее рентабельные каналы?

Сравнив среднюю стоимость привлечения одного нового покупателя в зависимости от канала продаж, получается, что бизнесу “с точки зрения окупаемости инвестиций” выгоднее открывать новые магазины. Но стимулировать продажи повторных покупок в собственном Интернет-магазине.

По итогам проведенного анализа, совместно с Заказчиком были приняты следующие решения:

Дополнительно мы обратили внимание на то, что новинки отлично продавались без продвижения только в нескольких бутиках торговых центров. По другим продуктам тренд сохранился, поэтому решили выявить причины успеха.

К выходу новых продуктов компания готовила программу обучения продавцов, которая проходит два раза в год. Именно в этих магазинах программа тестируется еще на этапе разработки с участием продавцов. Соответственно квалификация персонала вовлеченного в процесс тестирования значительно возрастает, формируется понимание, какие инструменты действительно лучше работают, а какие нет. Для экспериментов в магазинах также применялась практика гибкого ценообразования, на усмотрении продавца, но сохранялась мотивация продать дороже.

Выявив эти нюансы, мы предложили тренерам изменить систему обучения во всех магазинах. Персоналу важно было не просто рассказать о продукте и отточить скрипты продаж, а попробовать использовать разные варианты поведения на практике в зависимости от типа покупателей. А службе персонала сделать мотивацию продавцов более гибкой в зависимости от цены реализации. Продавец сам может назначать скидки, но чем больше и дороже он продает, тем больше он зарабатывает.

Этап II. Анализ доходности продуктов:

На этом этапе переходим к оптимизации затрат. В данном проекте мы рассматривали затраты только коммерческого подразделения, но это не отменяет важность работы по оптимизации производственных, операционных и др. затрат.

Основной причиной сделок с доходностью ниже 40% - это распродажи со скидкой от 35-75% поддерживаемые активной рекламой. Необходимость в распродажах существует в любом бизнесе, так как они позволяют повысить ликвидность товара и увеличить приток денежных средств для закупки новых партий. Наша задача - разобраться, насколько программы по распродаже эффективны для бизнеса.

47% объема продаж реализуется по распродаже. Полезно ли это для бизнеса?

Из тех 47%, кто уже купил хотя бы раз по распродаже, только 37% возвращаются за повторной покупкой, при этом в 68% случаев - это повторная покупка по распродаже. Очевидно, что такие покупатели не приносят прибыли. Реклама, нацеленная на продвижение распродаж, является не эффективной, в отличие от рекламы новой коллекции или продвижении бренда.

Разобрали все сегменты аудитории, на которые настраивается реклама и изменили приоритеты на те сегменты, которые больше подвержены покупать новинки по базовой цене.

Цикл смены цены от базовой к распродаже был слишком быстрым, в первую очередь из-за нехватки определенного количества размеров одежды в магазине. Когда часть размеров заканчивалась, спрос на продукт сокращался, причиной которого был out-of-stock. Однако в компании out-of-stock не считали, и расценивали любое снижение продаж, как снижение интереса к товару.

Интернет-магазин реализовывал товары только с центрального склада. Мы предложили наладить аналитику по остаткам и сквозную логистику между магазинами. Расчеты сотрудников компании показали, что экспресс-доставка бизнесу обходиться дешевле, чем распродажа.

В городах с высоким уровнем известности бренда решили сократить затраты на содержание бутиков, а именно: площадь и количество персонала. И направить экономию на открытие бутиков в новых городах.

Самым затратный канал - “маркетплейсы”, которые “любят” большие распродажи и требуют от производителя постоянного снижения цен. В случае отказа от участия в акциях по распродаже, маркетплейсы снижают показы карточек бренда, размещая их на последних страницах. При этом бренд никогда не знает своих покупателей, все данные остаются в маркетплейсе. А лояльность к купленным товарам чаще всего формируется не к бренду, а к самому маркетплейсу. Поэтому в рамках проекта было принято решение переводить работу маркетплейсов на продажу с собственного склада. При такой схеме бизнес сам отправляет товар покупателю, получая его контакты. А контакты - это потенциальные возможности развития повторных продаж уже через собственный Интернет-магазин.

По итогам данного анализа приняты следующие решения:

Этап III. Разработка решений:

Прочитав два этапа, Вы наверняка подумали, а где же цены?

На самом деле реализовав I и II этапы, эффективно управлять ценообразованием становиться проще, так как Вы раскрываете для своего бизнеса источники прибыли и источники затрат. Затем необходимо автоматизировать все процессы, для того чтобы управление ценовой политикой зависело не от одного или двух специалистов, а от целой системы.

На графике выше изображен пример рентабельности продаж до внедрения системы, он показывает причины реализации товара с отрицательной доходностью. При управлении ценами, в бизнесе не учитывают все затраты, которые на него влияют. Совместно со специалистами заказчика были разработаны бизнес-процессы, позволившие отражать в системе все затраты, влияющие на себестоимость продукта, в том числе неявные, например, “командировки”. Отражение затрат, автоматический расчет их влияния на продукт в системе учета и отражение ключевых показателей в CRM позволило построить карту реальных возможностей бизнеса.

Внедрив инструменты учета затрат на единицу продукции, переходим к разработке модели учитывающей внешние факторы:

Первый фактор предполагает рациональный выбор продукта на рынке по соотношению цены и качества, второй фактор оценивает готовность потребителей платить за бренд (у нашего заказчика только 7% клиентов готовы платить за продукт по базовой цене). Третий фактор предполагает оценку предложений прямых конкурентов, чья цена может повлиять на продажи заказчика.

Оценить влияние конкурентов на зону извлечения прибыли можно только в реальном времени, отслеживая динамику продаж в сравнении с ценами и специальными предложениями конкурентов. Поэтому мы разработали алгоритм формирования базы данных цен конкурентов в учетной системе заказчика, с построением двухфакторной модели изменения продаж в зависимости от изменения цены конкурентов. Сопоставление факторов позволяет эффективнее разрабатывать новые продукты, в которые маркетологи могут закладывать только ключевые характеристики для потребителей, снижая себестоимость.

Установив приоритет по развитию бренда, рекомендовали заказчику ежегодно проводить исследования по оценке отношения целевой аудитории к бренду и его конкурентам. Выстраивать двухфакторную модель соотношения цены товара и его ценности.

Разработали расчётные инструменты управления циклами цены на товары с учетом текущих продаж, остатков, сезонности, затрат. Раньше такие решения принимались по каждому продукту вручную и не позволяли учитывать детали продаж и остатков по каждой торговой точке, так же не оценивали реальную себестоимость продукта.

Этап IV. Внедрение решений:

Внедрение решений, описанных в проекте в первую очередь требует изменения парадигмы команды. Поэтому вся работа реализовывалась нами не в закрытом кабинете, а в команде с сотрудниками. Реализация проекта длилась 5 месяцев, каждый месяц мы собирали всех участников в конференц-зале и подводили предварительные итоги, обсуждали планы дальнейших действий. Именно работа единой командой и заинтересованность в результате, позволила нам эффективно внедрить решения и получить результаты.

Составили карту бизнес-процессов по управлению ценовой политикой компании, она позволяет сотрудникам быстро разобраться в новых бизнес-процессах.

Через 6 месяцев, после внедрения инструментов, прибыль компании выросла в 2,5 раза только за счет сокращения операционных затрат и перераспределения приоритетов по принципу наибольшего КПД.

Изменение ценовой политики в части управления распродажами, привели к росту прибыли в 1,5 раза.

Изменение стандартов продвижения и перераспределение бюджета на Интернет-магазин, позволили компании увеличить свою клиентскую базу за один год в 167 раз. Эти решения привели к росту повторных покупок, и снижении затрат на один лид. Доля сделок с доходность свыше 80% выросла с 7% до 37%. Прибыль увеличилась в 3,2 раза.

Сокращение затрат на маркетплейсы, снятие товаров в период больших распродаж и выстраивание взаимодействий с покупателями напрямую, увеличили прибыль компании в 1,1 раза.

В итоге за 1,5 года компания увеличила собственную прибыль в 8,3 раза.

P.S.

В статье приведены расчёты только по одному продукту, так как все данные заказчика являются внутренней коммерческой информацией. Фактически мы анализировали весь ассортименты и все виды деятельности.

Аналогичный подход Вы можете реализовать у себя в бизнесе в независимости от его размеров. Он позволяет автоматизировать управление всеми данными, сократить трудозатраты и поднять эффективность.

Остались вопросы, пишите в комментариях.

Маркетинговая компания "ВИАТ".