Какой твоя компания должна стать сейчас, чтобы не быть вторым эшелоном через пять лет?
Работа на директорских позициях в Яндекс.Деньгах, Ozon и Mail.ru помогла мне сформировать чек-лист оценки будущего компании. В этой статье мы разберем только те подходы к работе с клиентами/продуктом и процессы внутри компании, которые помогают бизнесу выйти на лидирующий уровень и получать стабильную прибыль.
К ожидаемому холивару по поводу фулл-стек команд - всё же не каждый фронтенд-разработчик может хорошо написать бэк и наоборот.
Возможно, имеет смысл развить стартап-подход в сторону удешевления и упрощения проверки гипотез - если что-то можно проверить через косвенные показатели/руками в optimize и, тем самым, получить если не точный ответ, то гораздо более высокий конфиденс (в том же ice), то надо так и поступить. И тогда команда разработки будет пилить только фичи, которые уже проверены и гарантировано выстрелят.
Или сформировать отдельные команды, например, для R&D и для внедрения.
Согласен, это ситуация (в моем понимании) скорее исключительная, когда нужна подстраховка в виде нецелевых ресурсов.
Но есть компании, где ребята совмещают такие роли и даже не только технические. Насколько я знаю, несколько лет в Notion работало только 2 парня - они писали и бэк, и фронт, сами тестили, сами управляли продуктом.
Комментарий недоступен
может хорошо написать бэк и наоборот.К ожидаемому холивару хочется добавить, что хороший фронтенд, как и хороший фронтендер не особо-то и нужны. Из последних 4 компаний(B2B, B2C, B2B2C) в которых я работал, не было отдельных фронтед разработчиков и ничего. Как результат фронт был простеньким(SPA) и любые бекендеры, даже без предыдущей работы с фронтом, легко становились фулл-стэками