Не люблю делиться: почему любому руководителю пора научиться делегировать задачи
Привет! На связи операционный директор digital-агентства Outside Жамбал. Сегодня хочу рассказать об одной вещи, которая многим дается с большим трудом — о делегировании. Казалось бы, что тут сложного? Попробуем разобраться, почему обычное перераспределение задач заставляет помучиться любого молодого менеджера.
Считаю, что делегировать можно все, если это оправдано (каждый сам оценивает необходимость делегирования для себя). Лично я за месяц все процессы настроил делегирования. Аналитику и ключевые решения оставил себе, чтобы не превратиться в потоковое агентство.
Пришел к простому умозаключению на основе собственного опыта.
Делегировать сложно и страшно когда:
ᐉ нет четких регламентов для сотрудников;
ᐉ нет четких инструкций по выполнению задания;
ᐉ нет точной оценки времени на выполнение (из практического опыта);
ᐉ нет отлаженного механизма обучения (порой, 15 минут хватает, чтобы задача стала кристально прозрачной и ясной);
ᐉ нет прозрачной системы отслеживания выполнения задачи.
Чтобы составить это все, мне потребовалось две недели. Еще две недели на "отладить процессы". Возможно, у кого-то задач так много, что действительно на месяцы растянется, не берусь оспаривать.
Когда ничего этого нет, тогда и начинается тотальный контроль.
А понял ли сотрудник задачу, а чего так долго делает, а что прямо сейчас делает, а почему он делает не так, как я считаю правильным. В этой ситуации предпринимателю проще самому все сделать, потому что составить инструкции и регламенты для отдельной задачи — долго и значительно дольше, чем сделать все самому. Ловушка, которая захлопывается каждый раз при срочных задачах.
Когда ты делегируешь задание и знаешь, что сотрудник знает регламент, по инструкции ошибиться практически невозможно, на задание у него уйдет два часа и перед выполнением он посмотрел обучающий ролик — у тебя полный контроль над ситуацией без активного участия в процессе. Останется только в контрольной точке свериться с результатом.