В «Леруа Мерлен» 1200 ИТ-специалистов и почти 100 продуктовых команд — и это только начало

Главный вопрос: зачем столько?

Компания по продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада «Леруа Мерлен» ещё в начале 2010-х поняла: чтобы в цифровую эру конкурировать с торговыми гигантами, недостаточно развивать только розничную сеть. Покупателю нужна диджитал-экосистема с широким ассортиментом не только товаров, но и услуг, а компании — специалисты, чтобы такую платформу разработать.

О том, как она собирала и масштабировала команды и как строит работу теперь, рассказал ИТ-директор, заместитель генерального директора компании Николай Абу-Ржейли.

Сначала разработчиков и проджект-менеджеров компания искала на аутсорсе. Однако с середины 2010-х, с активным развитием онлайн-продаж и меняющимся поведением покупателя, географическая экспансия уступила место омниканальности. Борьба за потребителя развернулась не с ближайшими DIY-конкурентами, а с цифровыми маркетплейсами — к примеру, Ozon и Wildberries. Такие платформы тратили на развитие ИТ-отделов не 2% своего оборота, а более 10%.

Переход к омниканальности — симбиозу офлайна и онлайна — оказался непростым. Каждый физический магазин сам выбирал товары для продажи, устанавливал цены, мониторил запасы. Да и централизованной системы для сбора и анализа данных не было, поэтому информация по наличию товаров на складах и в гипермаркетах синхронизировалась только ночью. Из-за этого покупатели нередко видели на сайте товары, которых в наличии могло уже и не быть.

Всё это требовало новой ИТ-инфраструктуры, для создания которой «Леруа Мерлен» стала нанимать ИТ-специалистов — разработчиков, аналитиков, архитекторов, специалистов по безопасности. В 2017-м их стало больше пятидесяти, но занимались они в основном задачами бэк-офиса: как традиционные «компьютерщики», помогали сотрудникам и работали над API-системами — интерфейсами корпоративных продуктов, которые позволяют использовать их функции на различных платформах — как внутренних, так и партнёрских. И каждый новый релиз сопровождался ошибками, которые не получалось исправить быстро, а новые продукты требовали постоянной поддержки, на которую не хватало сил и времени.

Парадигма клиентского опыта тем временем менялась: если раньше покупатели чаще ходили в физические магазины, то теперь сперва присматривались к товарам и услугам на сайте и только потом обращались за ними в традиционную розницу (тренд даже получил название ROPO — research online, purchase offline — «найди в онлайне, а купи в офлайне»). Так, с 2018 года компания сместила фокус с омниканальности на создание собственной экосистемы — единой платформы, которая объединит все товары и услуги, а значит саму компанию и её партнёров-поставщиков, и все решения построит вокруг клиента — его бесшовного пути.

Чтобы клиент в одной точке мог получить комплексное сопровождение от идеи до реализации проекта, «Леруа Мерлен» нужно было наращивать массивы собственных данных, тестировать сотни гипотез, быстро разворачивать и сворачивать проекты. Однако ИТ-департамент тогда работал обособлено от других отделов и потому не до конца понимал бизнес-нужды компании — стоит ли сперва взяться за продукты для кухонь под ключ или же для установки окон.

На 2018 год самый сложный клиентский путь был у покупателей товаров для кухни, декора, электроники и окон, поэтому сначала компания развивала продукты для этих рынков — это интеграция партнёров, закупки и поставки, каталогизация. Именно эти направления стали своеобразным полигоном для «Леруа Мерлен».

Увидев, что изменения приносят больше продаж и упраздняют разработческие «боли», компания в итоге провела полную реструктуризацию. Реформировала ИТ-отдел и разделила айтишников на продуктовые команды, а департаменты заменила на домены — структурные единицы, отвечающие за набор связанных между собой бизнес-операций. Каждый состоит не только из нескольких продуктовых, но также и операционных команд, у которых единые цели и KPI. Всё потому, что вместе бизнес и ИТ могут значительно ускорить необходимые изменения.

Формировать домены «Леруа Мерлен» продолжала вплоть до конца 2020 года, параллельно запуская новые продукты и микросервисы и нанимая для этого всё больше ИТ-специалистов. Так что в результате цифрового преображения компании к 2022 году доменов было уже 20, продуктовых команд — почти 100, айтишников — около 600, а микросервисов — тысячи. И для «диджитальной» компании со штатом свыше 45 тысяч человек это не много, считают руководители.

Специалистов компания нанимает в зависимости от стратегических и коммерческих приоритетов.

Компания также продолжает развивать своё мобильное приложение, и в частности — удобство пользовательского интерфейса и алгоритмы товарных рекомендаций. Для этого нанимает больше UX-дизайнеров и UX-аналитиков и специалистов по машинному обучению.

В будущем «Леруа Мерлен» планирует постепенно отказаться от хостинга данных и программ на физических серверах, поэтому востребованными остаются инженеры облачных сервисов и девопсы, которые умеют разворачивать виртуальные хранилища, а также знают, как обеспечить надёжность систем (site reliability engineering).

За всеми 20 доменами закреплены операционные и продуктовые команды. Последних в сумме более 100. Компания следует принципам single-pizza team и double-pizza team и набирает в коллективы не больше 15 человек разных профилей — на стольких хватит двух пицц. В основном в каждой команде есть один или несколько разработчиков, дата-инженеров, дизайнеров и тестировщиков, а также владелец продукта. Он подчиняется напрямую только ИТ-директору и руководителю домена — чтобы решения принимались быстро.

Формируются команды в зависимости от того, за какие бизнес-операции отвечает домен. Если речь о выполнении клиентских заказов, то одна группа будет отвечать за автоматизацию складских процессов, другая — за составление курьерских маршрутов, третья — за системы их отслеживания. Чтобы развивать омниканальные продажи, одни займутся функциями поиска и навигации по сайту и каталогу, другие — клиентским мобильным приложением и интерфейсом онлайн-магазина, а также этапом оформление заказа.

В рамках этих продуктов команды работают уже над тысячами микросервисов — над ПО для проверки наличия товаров на складе, чат-ботами для техподдержки, шлюзами для оплат, а также конфигураторами — системами 3D-моделирования, которые позволяют обустроить кухню в онлайне. Или, например, над корзиной, которой нужны отдельные функции, чтобы проверить наличие товара, рассчитать его стоимость и цену на доставку и сборку. За каждой такой функциональностью закреплена своя продуктовая команда.

Иногда инициативы запускают внепланово. Во время пандемии, например, физические магазины пришлось закрыть, но процесс самовывоза отлажен не был — на склад клиенту нельзя, а искать его машину на огромной парковке трудно. Компания за два дня развернула «электронную очередь», которая позволила покупателям бронировать часы вывоза, выставила на парковочных площадках специальные ограждения, по которым можно было ориентироваться, а затем передавала заказ через специальный автоматический барьер.

Общие мероприятия для всех 600 специалистов сразу в компании пока что не проводят, зато есть крупные встречи и корпоративы для целых доменов, где продуктовые команды могут пообщаться с другими отделами.

Представителей одного профиля — например, тестировщиков или девопсов — «Леруа Мерлен» также объединяет в профессиональные сообщества, чтобы те могли познакомиться. А ещё регулярно организует для них митапы, чтобы наращивать внутреннюю экспертность, развивать культуру наставничества среди младших и старших сотрудников и учиться на ошибках друг друга (для этого есть особые встречи — fuckup-митапы).

Раньше «Леруа Мерлен» нанимала большую часть сотрудников лично и в основной московский офис. Теперь более 25% ИТ-штата — это специалисты из других городов, в частности из Новосибирска, Алматы и Санкт-Петербурга.

Правда, нанимают удалённо не всех: в основном только разработчиков уровней «мидл плюс» и выше, тестировщиков, а также девопс- и дата-инженеров, у которых уже есть несколько лет весомого опыта за плечами. «А вот с аналитиками дело обстоит по-другому. Они должны тесно работать с бизнес-отделами, поэтому с ними важно познакомиться лично», — поясняет Николай. А ещё не возьмут людей из городов, в которых нет ни одного магазина сети: без этого специалист не сможет до конца понять специфику компании и потребности клиента.