Кейс, как мы изменили бизнес-процессы компании по производству мебели в период кризиса

В 2020 году наша команда (Маркетинговая компания “ВИАТ”) провела большую работу по разработке стратегии продвижения для мебельной фабрики, которая позволила увеличить продажи на 27%. Мы писали об этом проекте на vc.ru: “Кейс: разработка и реализация стратегии продвижения для производителя мебели”. События 24 марта 2022 года многое перевернуло на рынке… …чтобы сохранить эффективность, изменили бизнес-процессы, подготовив компанию к суровым рыночным условиям.

Этап I. Сокращаем горизонты планирования

Рост курса и закрытие Европейских поставок сыграли против развития мебельного рынка. По оценке нашего партнера, зависимость Российского производства от европейского импорта составляла 50-60%, а продажи мебели напрямую зависели от динамики рынка первичного жилья. И то и другое накрылось “медным тазом”. Дефицит сырья и материалов, а также увеличение затрат на логистику с альтернативных каналов поставки привели к росту себестоимости продукции на 45%.

В начале марта рост спроса составил более 50% к прошлому году, однако мы понимали, что после ажиотажа, рынок начнет сжиматься, и провели следующие подготовительные работы:

В быстро меняющихся условиях рынка важно оперативно переключить всю команду компании с текущих задач и бизнес-процессов, к которым все привыкли, на новые, позволяющие гибко реагировать на изменения. Проведя страт. сессию совместно с заказчиком, заменили стратегические цели на оперативные показатели для каждого отдела. Например, закупщикам и технологам необходимо срочно найти подходящие по ценам и качеству замены материалов и фурнитуры, прекратившие поставку в России. На фоне быстрого роста цен, маркетингу и экономистам эффективно реагировать на изменения рынка, удовлетворяя повышенный спрос с сохранением баланса по поступлению денежных средств, для повторных закупок сырья и материалов. Отделу продаж реагировать на частые изменения комплектаций и цен и корректно доносить информацию до покупателей.

Плотная работа с командой и регулярное отслеживание ключевых показателей бизнеса, позволили мобилизовать усилия, и увеличить операционную прибыль компании на 38%. В апреле рынок начал сужаться, конкуренция и стоимость привлечения новых клиентов расти, спрос падать.

Этап II. Сокращаем затраты:

Во многих компаниях используется подход к сокращению затрат на основе целевых показателей, т.е. генеральный директор совместно с заместителем директора по экономике определяет KPI по снижению затрат для каждого подразделения, а уже в рамках подразделения руководители и исполнители ищут решения по оптимизации. Этот подход имеет один существенный недостаток — он не оценивает ценности тех или иных затрат. Рассмотрим наглядный пример, который мы наблюдали в работе заказчика еще в 2020 году:

Отдел закупок получает задачу по сокращению запасов на 30%. Так как задача не ретранслируется отделу продаж и маркетингу как единый бизнес-процесс, закупщики сокращают объем закупаемого товара. С точки зрения отдела экономики, это позволит высвободить 30% оборотных средств, однако никто не учитывает изменение цен в зависимости от объема закупки и спец. предложений поставщиков, так же как никто не оценивает упущенный спрос. На фото мы показываем простые расчеты, доказывающие что решение было неверным.

Наше агентство предложило подход, направленный на сокращение затрат в двух показателях:

В первом подходе заказчик в новых условиях рынка оценивает целесообразность запланированных проектов и останавливает, или сокращает затраты на некоторые из них. Во втором подходе разбирается каждый бизнес-процесс компании и оценивается по двум параметрам: сумма затрат и изменяющаяся эффективность, на каждый вложенный рубль. Разберем реализацию второго подхода на нескольких примерах:

Пример №1. Упаковка продукта.

Технологи, разрабатывая упаковку на продукцию стремятся снизить объем возвратов из-за повреждений при транспортировке. Проведя простые сравнения по изменению стоимости упаковки с целью снижения брака с суммой затрат на брак, мы увидели, что проводимая работа приносит компании убытки. Посмотрим на примере:

При доставке шкафа в прихожую до покупателей, чаще всего повреждается зеркало. В год компания продает 3 658 таких шкафов, из них 156 зеркал подлежат замене, что приводит к потере 295 тыс. руб. В 2021 году технологии совершенствуют упаковку шкафа, с удорожанием на 16% и снижением возвратов до 5 шт. Новая упаковка увеличивает затраты компании на 532 тыс. руб. без учета затрат на работу технологов, если из этой цифры вычесть сумму потерь на замену зеркала, мы получим рост затрат по бизнес-процессу на 80%.

Пример №2. Запасы.

Компания в своем позиционировании декларирует, что доставляет мебель в течении 2-х дней с момента заказа. Во время реализации предыдущего проекта, в QFD-анализе выявили отсутствие потребности у клиентов в срочной доставке оплаченных товаров, этот факт позволяет сократить запасы готового товара. Рассмотрим процесс на детальном примере:

Заказчик реализует мебель для спальни, предлагая покупателям комплексные решения. Однако спрос на продукты, входящие в комплект неравномерный, клиенты предпочитают выбирать только те товары из комплекта, которые им больше всего подходит. В год компания реализует 1756 комплектов спален одного вида, со средним чеком 123 000 руб., при этом для быстрой доставки, необходимо обеспечить остаток комплекта на сумму 155 000 руб., в год компания замораживает 56 млн. руб.

Среднемесячный переходящий остаток материалов позволяет произвести 170 комплектов спален, при спросе 146 шт. Запасы готового изделия составляют 387 шт. на разных складах. Стоимость хранения одного изделия на сырьевом складе (с учетом стоимости материалов) составляет 23 250 руб., а в виде готового изделия 62 000 руб. Если увеличить запасы сырья до уровня трехмесячного, то затраты на хранение вырастут на 6,2 млн. руб., при этом сокращение остатков готового изделия на 90% позволят сэкономить 22 млн. руб. Закрытие региональных складов полностью, приведет к ещё большей экономии.

Срок производства товара с момента заказа составляет 7 дней, срок доставки на прямую с завода от 1-5 дней. В итоге покупатель получит продукцию в течении двух недель, что не является для него критичным.

Аудит выделил 16 бизнес-процессов требующих сокращения затрат в среднем на 37%. И 5 бизнес-процессов, требующих дополнительных вложения для развития, позволяющих увеличить объем операционной прибыли на 8%.

Этап III. Проводим когортный анализ.

В 2021 году для заказчика мы провели QFD-анализ, позволяющий сравнить технические характеристики продуктов, с характеристиками, важными для клиентов. Детали анализа представлены на фото:

По итогам анализа провели эксперимент на ограниченную номенклатуру с сокращением остатков до сентября 2021 г. и увеличением затрат на развитие компетенции персонала, дистрибуции выставочных образцов, доступность сети и чат с оператором. О том как повлияли изменения на продажи, оценили с помощью когортного анализа.

Решения позволили снизить затраты компании по данным категориям продуктов на 17% и повысить продажи на 27%, без дополнительных вложений на продвижение. Получив подтверждение об эффективности решений, ретранслировали их на весь ассортимент.

Прошлогодний категорийный анализ ассортимента в сравнении с конкурентами по параметрам: рост продаж и рост доли рынка показал, что мебель для кухни и детской комнаты менее предпочтительна клиентами, тогда как спальные гарнитуры и кровати наоборот пользуется высоким спросом. Для оценки соответствия ассортимента предпочтениям клиентов, провели когортный анализ повторных покупок.

Большинство клиентов нашего заказчика приобретают мебель для спальни. Затем идут повторные покупки мебели для гостиной и прихожей, и в очень редких случаях детских. Сопоставив результаты с CusDev интервью, увидели, что этапы закупки мебели отличаются:

Это значит, что не все товары заказчика соответствуют ожиданиям клиентов, и при проектировании кухни, прихожей и детской они идут к другим производителям. Из-за неравномерного по качеству и дизайну предложения, заказчик теряет около 50% потенциальных повторных покупок. С целью снижения потерь, запланировали мероприятия по выпуску нового ассортимента в соответствии с предпочтениями. Затем провели повторные страт. сессии с заказчиком, разработали план приоритетных проектов, рассчитали показатели эффективности и декомпозировали план на задачи для каждого подразделения.

Этап IV. Запускаем новую программу продвижения.

C момента блокировки Google, YouTube, Instagram и TikTok, онлайн продвижение в России “загнулось”, появился серьезный дефицит трафика, который не позволяет наращивать продажи. По результатам когортного анализа, мы скорректировали продвижение в Яндексе, Вконтакте и запустили рекламу в Однокласниках. Решения позволили снизить рост стоимости привлечения новых клиентов до 65% в апреле, в сравнении с ростом цен на 306% в марте. С учетом инфляции на готовые изделия, такой рост перестал приносить убытки. Доля привлекаемых клиентов с онлайн-рекламы сократилось с 27% до 12%, поэтому сосредоточили усилия на офлайн-продвижении.

Ключевым инструментом стало развитие сети магазинов с выставочными образцами на новых рынках. Несмотря на снижения спроса на рынке мебели, решение было оправдано, так как поток потенциальных клиентов в оффлайн оставался на уровне 60%, а снижение стоимости аренды помещения в мебельных торговых центрах и рынках из-за ухода других продавцов, сохранило стоимость конверсии на уровне 2021 года.

Запустили партнерский проект с несколькими жилищно-строительными компаниями, предоставили скидку на закупку мебели при покупке квартиры. Для крупных жилищных комплексов разработали пакетные предложения с учетом замеров застройщика, дающее потенциальным покупателям быстрые готовые решения. Для получения контактов, внедрили обязательную регистрацию на сайте в течении 5 дней с момента покупки, регистрация позволяла сохранить скидку на 1 год, после сдачи дома в эксплуатацию.

Запустили наружную рекламу в местах открытия новых магазинов. Разместили в 3-х региональных торговых центрах примеры уютных спален в формате IKEA.

Работа позволила приблизить объем трафика к прошлогоднему апрелю. Учитывая длительные сроки принятия решения к покупке, пока рано говорить о конечном результате.

Этап V. Внедряем инструменты увеличения повторных продаж

В структуре отдела продаж и маркетинга работа распределена между функциональными специалистами. Однако система начисления зарплат построена не от выполнения личных показателей, а от общего плана продаж. Аудит показал, 44% сотрудников не понимают, как их работа влияет на конечный результат компании, что в итоге приводит к снижению потенциального роста.

Например, проектировщик, создавая кухню под размеры заказчика - влияет на средний чек и повторные покупки; сотрудник отдела маркетинга, разрабатывающий аргументаторы по новому продукту - на конверсию от обращения к продаже. Мы предложили скорректировать заказчику ключевые KPI сотрудников, распределив их в соответствии с прямыми функциональными обязанностями, что позволяет беспрерывно стремиться к улучшению своей работы.

Потенциальные клиенты рассматривались заказчиком только в течении 3-х месяцев, когортный анализ показал, клиенту для принятия решения к покупке может понадобиться до 12 месяцев. Расширив размер клиентской базы для проведения дополнительных онлайн рассылок предложений и повторных коммуникаций со стороны сотрудников отдела продаж, мы увеличили потенциал к привлечению большего количества покупателей. Уже в апреле это дало положительные результаты, продажи в адрес клиентов, не входящих в список целевой аудитории, принесли дополнительные 4% объема в общую “копилку”.

Для повышения конверсии в магазинах, внедрили инструменты захвата аудитории. Задача продавца заключалась в установке коммуникаций с каждым клиентом, выявлением потребности и рассказе о преимуществах планируемой к покупке продукции. Для сбора контактов всем клиентам предлагается купон с бонусными баллами, срок действия которых ограничен двумя месяцами. За счет этого инструмента мы можем наладить повторные контакты с потенциальной аудиторией при помощи WhatsApp и повторных звонков.

Зафиксировав потребности в CRM, в течении двух недель направляем на WhatsApp предложение записаться на бесплатный замер, либо при наличии размеров реальные примеры реализованных проектов в дополнении к рассчитанной смете, подталкивая к покупке.

Скорректировали скрипты продаж во время сделки, по новым требованиям менеджер не только отрабатывает вопросы производства, поставки и установки приобретаемого продукта, но и выясняет список ранее совершенных покупок мебели и перспективные покупки, фиксируя данные в CRM. После установки мебели запускаем пост-сделку с триггером, поясняя как обслуживать и ухаживать за продуктом, предлагаем к покупке специальные средства и скидку на доп. услуги, например, на установку встроенной посудомоечной машины в будущем.

Для получения реальных рекомендаций о результатах работы, стали спрашивать клиентов об удовлетворенности в использовании продуктов не сразу, а через 3 месяца, это позволило получить более объективную обратную связь.

Вместо итогов:

Как писал Дзигоро Кано: “Кодокан дзюдо ставит три цели: физическое воспитание (тайику), подготовку к рукопашному бою (сёбу) и совершенствование сознания“. Мы подготовили команды к сложным рыночным условиям во всех аспектах, вооружив инструментами. Пока рано подводить итоги, но мы уверены в успешной реализации проекта. Подписывайтесь на наш Telegram-канал, мы обязательно поделимся цифрами этого проекта.

Маркетинговая компания “ВИАТ”