Как управлять бизнес-процессами или конвейер в компании
- «Смотри. Вот это «черная линия», она уже достаточно старая. Мы ее перевезли из Адлера, собрали. Здесь делаем классический чай. А вот эту современную «зеленую линию» нам около 6 месяцев собирали японцы. Таких в мире всего 3…» - примерно так мой новый руководитель Григорий проводил экскурсию на Мацестинской чайной фабрике, прохаживаясь по недавно с…
Если Вы начали с конвейера, то было бы интересно чем там закончилось, в итоге, через 10 лет эксплуатации. Это напрямую связано и с бизнес-процессами - как средний конвейер часто отказывается работать при отклонении условий на 2-3% от нормативных (тип смазки, тип и свойства материала/упаковки, перепады напряжения, неровный пол, перепады температуры, дофига и больше причин), так и некий отлаженный на бумаге бизнес-процесс не работает в реальности, или - что особенно часто в России
• 2 месяца продумывается идеальная схема, и 6-8 месяцев строиться под нее мат. модель, доводимая до классного IT решения
• Еще 2 месяца IT решение работает, собирает восторженные отзывы экспертов
• Вводная _меняется_ (законодательство, пошлины, ограничения, запреты), и схема самого бизнеса к этому адаптируется - а красивый бизнес процесс с IT решением банально не может, он рассчитан что глобальных изменений не будет.
...
Трясёт, и трясёт конкретно, любую сферу бизнеса, абсолютно непредсказуемо. То что вчера можно, сегодня нельзя, потом опять можно, но с ограничениями. На этом фоне известное всем законодательное ограничение на размеры и форму огурцов в Евросоюзне (для обеспечения возможности их закатывания в целом виде в банки) - это хоть вроде бы и идиотский, но пример полезной стандартизации.
А теперь представьте что в январе огурцы должны быть 20 см и не толще 5 см, в июле объявляют что с декабря планируется ограничить 18 см, и не тоньше 3 см, но уже в ноябре вводят прогрессивное налогообложение для безпупырчатых или слабопупурчатых огурцов.
P.S. Конвейер в РФ, со временем начинает слегка замедлять работу и вводить больше элементов ручного труда. Мешающие ограничители убираются (и программные и технические), или попросту глушатся колхозным способом. Из последнего вспоминается _услуга_ для владельцев новых немецких грузовиков с фильтром из мочевины - "Глушим BlueЧегоТам", которую рекламируют вроде только в России, по двум причинам: 1. На морозе "это" замерзает 2. Перезаправлять дорого и занудно.
Хороший развернутый комментарий с интересными вопросами, благодарю.
Если говорить о "Мацестинской чайной фабрике", сейчас она, по-моему, переименована в "Чайную фабрику Константина Туршу" - бренд, по крайней мере на юге - развивается активно, постоянно представлен на полках магазинов, в том числе зеленый чай. Как дела обстоят с самой "зеленой" линией - не знаю - давно уже не был там.
По поводу сроков введения в практику бизнес-процессов. Самый большой объем систематизации, за все время - компания, в которой работает около 600 человек. Очень развернутая организационная структура с массой отделов и процессов.
1) Бизнес-процессы, вместе с организационной структурой, базовым набором документов и упрощенным управленческим учетом внедряется в работу компании в среднем в течение 2-3 месяцев. Причем, вместе с обучением сотрудников новой логике. Обучение записывается на видео, чтобы в любой момент человек мог просмотреть его и получить конкретные ответы на вопросы "Что надо делать на этом этапе?". Такое видео обычно длиться не больше 1 часа (зависит от размеров БП).
2) Моя практика показала, что на старте компании в "активной фазе роста" постоянно развиваются и процесс похож на хаос. На старте это точно неплохо. Но наступает момент, когда хаос начинает мешать росту компании - запутываются связи, появляются "звездные" сотрудники. Если говорить о российском рынке - первый критический момент наступает примерно на уровне от 200 000 рублей чистой прибыли (могут быть частные случаи, но в моем практике такой порог) + когда в команде есть уже хотя бы 5 сотрудников.
Здесь начинается процесс "систематизации". Разные сотрудники работают немного по разному. Берем строительную сферу. С одним клиентом сначала едем на земельный участок, с другим сразу в офис. Но если замерить эффективность на цифрах каждого из этих вариантов для конкретной компании - становится ясно, что если мы сразу поедем на участок - мы снимем вопросы:
- посмотреть фундамент
- посмотреть все подъезды
- сделать какие-то базовые замеры
- в целом оценить ситуацию
Так как в конвейерной модели появляется разделение труда - и после выезда работу может принять другой участник процесс - нужно подготовить для него условный "полуфабрикат" информации - сделать по чек-листу определенные снимки, сделать четкие замеры и так далее. Но заполнить информацию на 100% - тем самым упрощая работу следующих членов команды.
3) Когда мы начинаем внедрять системный подход - все начинается с поиска системных ошибок - индикаторов проблем бизнеса, как системы. Например, на этапе сдачи проекта (в мебельном бизнесе, например) - клиент не подписывает акты. Почему? Потому что при монтаже возникли проблемы. Вроде бы - ошибка производства или монтажа. А когда строится весь БП - становится ясно - ошибка была допущена еще на этапе переговоров - менеджер продаж не "вытащил 100% информации из клиента" - а лишь достал тот объем, чтобы совершить сделку. Незавершенная работа прошла ниже по конвейеру - причина "затерялась" и раскрылась в том, что клиент обнаружил небольшую, но принципиальную для себя деталь.
Да, бизнес-процесс или модель может меняться со временем и это не противоречит систематизации. Сначала создается текущий "позвоночник". Со временем, "отдел развития", как мы его называем, находит новые модели и сначала тестирует их по проектной модели - действительно ли стоит изменить бизнес-модель? Мерилом успеха является "прибыль тестов". Если новая протестированная модель работает эффективнее - она переносится на готовый конвейер. Либо добавляются новые "прямоугольники и стрелочки", либо видоизменяются, меняются местами. Но это лишь небольшой кусок, он закрепляется практикой. Остальные блоки неизменны.
Наш подход - объединить плюсы гибкости и системности. Они только дополняют друг друга.
Поэтому не важно Россия это или другая страна. Принципы базовые. Изменения внешних условий, законодательства сразу же отражается в очередном "инциденте", аномалии. Когда процесс пошел не по плану - инцидент анализируется, находятся его причины: это случайность? Это человеческий фактор? Или это уже тенденция и нужно вносить изменения, перестраивая тоннель?
Вначале ты написал про конвеер, а закончил мочевиной. Как по мне, он не в ту степь пошёл после конвеера. Регламент эта путеводные карты в работе, что бы понимать что можно, что нельзя, как выстроены процессы по его должности и тд., а дальше он сам приспосабливается к реалиям и начинает работать. Но при этом понимает, что будет, а если. Что касаемо руководителей наемных, у них просто ограничений меньше и ответственность выше, как и зарплата.
Я очень «за» в описании бизнес-процессов и прочем реинжиниринге.
Вопрос: как вы боретесь с индивидуальными особенностями людей. Эффект начинает проявляться при количестве сотрудников более 20 - люди упорно не похожи друг на друга, и к одинаковой работе подходят по-разному.
После роста компании возможно брать более одинаковых людей, но на упомянутом этапе - это сложно
А мы не боремся с их особенностями ) Зачем?
Мы создаем систему из компании, уходим от Павла, Натальи, Сергея к ролям: менеджер продаж, проект-менеджер и, например, маркетолог.
В несистемной компании Сергей выполняет роли и менеджера продаж и проект-менеджера. Наталья только менеджера продаж, а Павел, если взглянуть на его работу с точки зрения бизнес-процесса, "недовыполняет" задачи проект-менеджера, не закрывает их на сто процентов, "под ключ".
Когда выстраивается система и четко обозначаются все роли - бизнес как бы превращается в такую доску с ячейками разной формы: квадратные, круглые, треугольные. Каждый участник команды в фигурку такой же формы и проводится анализ, опрос - с оценкой тех действий, которые делает человек изо дня в день и его отношения к этим действиям.
И происходит интересный эффект. Сергей прекрасно справляется с 2мя своими ролями - просто делает две разные роли на 100%. Наталья, как оказывается, по своему отношению к задачам и эффективности - на самом деле "треугольная" фигура, а ее пытаются через силу вставить в круглое отверстие. А Павел просто занял удобную позицию. Система выявляет и выравнивает все эти нюансы со всеми действующими сотрудниками - становится гораздо очевиднее где и на какой позиции лучше раскрывается человек, а кого-то система "вытесняет".
От субъективной оценки, происходит переход к объективной. С управленческим учетом и подсчетом загруженности каждой ячейки компании - люди и их работа выравниваются - становится лучше понятно, где и куда ставить каждого участника и какой типаж лучше подойдет под эти функции.
Бывает "саботаж". "Не хочу" - говорит сотрудник. - "так работать!". Всегда на то есть объективная причина, без исключений. Либо он не брал на себя ответственность на 100% - вроде бы я нахожусь в отделе по подбору персонала, если сработали хорошо - я молодец, плохо - это собственник влез. Такая хитрая позиция. Система это вскрыла и прояснила ему его задачи комплексно. В этом и есть значение слова "делегирование" - закрывать свои задачи "под ключ".
Бывает, что это просто не позиция человека - он в этих задачах глубоко несчастен. А бывает, что человек вырос из должности - 1,5 - 2 года - средний срок перегрева рутиной. Вот здесь и приходит на помощь карьерный рост. Человек хочет вырасти, но не хватает компетенций - значит нужно обучение и развитие.
Причин может быть много, но на практике, система всегда помогала обнаружить их четко и понять простое решение.
На мой взгляд, заявленная в названии статьи тема не раскрыта. Лейтмотив всей статьи- как же полезно управлять бизнес процессами! А вот как ими управлять практически не отражено...
Да, действительно, тема раскрыта не до конца. Не уместил все мысли в одной статье. Добавил несколько полезных частей, про то какие в принципе должны быть процессы и системные документы.
Следующую статью сделаю чисто практической.